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- 某计量技术机构的检定人员检定了一批强制性检定的计量器具。监督人员在查看原始记录时发现,检定规程规定的8个检定项目,只做了5项。监督人员问检定员为什么少做3项。检定员说最近工作很忙,如果按检定规程做8项要花很多时间,就只做主要的5项,其余3项不重要,这次就不做了。 06-04
- 国家为什么要实行草畜平衡制度? 06-04
- 草原保护、建设和利用规划的内容包括哪些方面? 06-04
- 与保险人订立保险合同,并按照保险合同负有支付保险义务的人是()A、被保险人B、投保人C、保险代理人D、保险经纪人 06-04
- 计量器具新产品的样机试验由()进行。A、制造企业B、有关主管部门C、省级政府计量行政部门授权的技术机构D、国务院计量行政部门授权的技术机构 06-04
- 计量检定人员应当履行的义务,包括()。A、依照有关规定和计量检定规程开展计量检定活动,恪守职业道德B、保证计量检定数据和有关技术资料的真实完整C、正确保存、维护、使用计量基准和计量标准,使其保持良好的技术状况D、参加本专业继续教育 06-04
- 延续注册需要提交下列材料()A、相应级别注册计量师延续注册的申请表B、相应级别注册计量师注册证书C、与聘用单位签订的劳动或聘用合同D、按规定完成继续教育的证明和聘用单位考核合格证明 06-04
- 什么是分辨力? 06-04
- 什么是鉴别力[阈]? 06-04
- 下列哪一项不是一级标准物质的定级条件()。A、用绝对测量法或有两种以上不同原理的准确可靠的方法定值。如果只有一种定值方法时,就要有多个实验室以同等准确可靠的方法定值B、准确度具有国内最高水平,均匀性在准确度范围之内C、稳定性在2年以上,或能满足实际测量的需要D、包装形式符合标准物质有关技术规范的要求 06-04
- 哪些情况下不能办理草原野生植物采集许可证? 06-04
- 《中华人民共和国突发事件应对法》规定应急管理机制建立的原则是什么?突发事件应对工作应当坚持怎样的原则? 06-04
- 国家如何保护草原投资建设者的权益? 06-04
- 草原执法人员履行监督检查职责时应注意事项是什么? 06-04
- 《甘肃省草原条例》对草种管理工作是如何规定的? 06-04
- 集体所有草原经营使用权转让必须符合哪些条件? 06-04
- 《农业部草原火灾应急预案》将应急响应分为几级? 06-04
- 草原承包应当按照什么程序进行? 06-04
- 《农业基本建设项目管理办法》规定项目追加投资的条件和要求有哪些? 06-04
- 草原火灾应急预案启动后,地方人民政府应当采取哪些必要措施? 06-04
- 国家为什么要制定《草原法》? 06-04
- 《行政处罚决定书》送达的形式有几种? 06-04
- 对向草原排放污水的应当如何处罚? 06-04
- 矿藏开采和工程建设确需征用或使用草原的,审核权限是如何规定的? 06-04
- 为什么要编制《国家突发公共事件总体应急预案》? 06-04
- 听证由什么机关组织,由什么机构实施? 06-04
- 草原行政主管部门对草原承包活动如何进行监督指导? 06-04
- 对未经批准或者未按照规定的时间、区域和采挖方式在草原上进行采土、采砂、采石等活动的如何处罚? 06-04
- 草原如何承包经营?承包经营的期限是多长? 06-04
- 《草原法》对在草原上进行矿藏开采和工程建设等行为作出了怎样的规定? 06-04
- 国家所有草原的使用权是否可以转让? 06-04
- 是否允许在割草地、在休牧禁牧的草原上进行放牧牲畜?对上述行为以及超过核定的载畜量和放牧强度放牧牲畜的,应当如何处罚? 06-04
- 集体经济组织以外的单位或者个人承包经营草原需要履行什么程序? 06-04
- 当事人确有经济困难,需要延期或者分期缴纳罚款的如何处理? 06-04
- 对在草原上从事采土、采砂、采石等作业活动的有什么要求? 06-04
- 投资帐户中的资产何时达到最高(低)值,或什么情况下为最高值/最低值? 06-04
- 对万能保险的平滑准备金描述正确的有()A、不得为零B、只能来自于实际收益与结算利息之差的积累C、当实际收益率小于最低保证利率时可用于弥补差额D、不足以弥补实际收益率与最低保证利率的差额时保险公司应当增加注册资本金 06-04
- 在美国,缴费灵活、保险金额可调整,各种定价因素详细列示的终身寿险是()A、变额寿险B、万能寿险C、投资连结保险D、变额万能寿险 06-04
- 下列给付额中,其与实际给付额的差额可以作为分红保险盈余来源的是()A、死亡给付额B、残疾给付额C、意外加倍给付额D、年金预计给付额 06-04
- 债券投资的利息收益是根据债券发行时规定的计息条件而得到的。利息收益来自()A、债权人支付B、债务人支付C、发行人支付D、承销人支付 06-04
- 我国《消费者权益保护法》规定:生产、销售的商品不符合保障人身、财产安全要求的,由工商行政管理部门责令改正,可以根据情节单处或者并处警告、没收违法所得、处以违法所得一倍以上五倍以下的罚款,没有违法所得的,处以()以下的罚款;情节严重的,责令停业整顿、吊销营业执照;A、三万元B、一万元C、五万元D、十万元 06-04
- 如下属于智悦人生增加期交保险费条件的有()A、期交保费低于10000元的客户B、累计交满前10年应付期交保险费C、已支付各期应付期交保险费D、已支付各期应付期交保险费或累计交满前10年应付期交保险费 06-04
- 若智悦人生缓交2期期交保险费(未交满前10年应付期交保险费的),则主险、附加重疾险的基本保险金额减少为投保时约定的基本保险金额的()A、25%B、50%C、75%D、80% 06-04
- 基金的总资产是指基金拥有所有资产的价值,包括()和其他有价证券。A、现金B、股票C、债券D、银行存款 06-04
- 保险的基本要素之一是制定保险商品的价格,即()。A、厘定保险费率B、确立费率基础C、制定费率条款D、确定资率测算方法 06-04
- 根据《民法通则》的规定,下列选项中不应当为其设置监护人的是()。A、完全民事行为能力人B、被保险人C、残疾人D、未成年人和精神病人 06-04
- 某公众责任保险保单规定的每次事故赔偿限额是100万元,累计责任限额是1000万元,免赔额为1万元,如果一次公众责任事故导致受害人财产35万元,且依法全部由被保险人赔偿。则保险承担的保险赔款金额是()。A、34万元B、35万元C、49万元D、50万元 06-04
- 在合同订立程序中,一方当事人就订立合同的主要条款,向另一方提出订约建议的明确意思表示,被称为()A、承诺B、要约C、订立D、承保 06-04
- 保险公司在收到每笔保费后,首先要扣除初始费用,剩余的保费按照合同约定的分配比例被分配至各投资账户,用于购买相应投资账户的投资单位,购买投资单位数的价格是()A、按照保费收到日的下一个资产评估日的投资单位买入价B、按照保费收到日的上一个资产评估日的投资单位买入价C、按照保费收到日的下一个资产评估日的投资单位卖出价D、按照保费收到日的上一个资产评估日的投资单位卖出价 06-04
- 保险合同主体享受的权利和承担的义务所发生的变更,即保险合同条款及事项的变更属于()A、保险合同客体的变更B、保险合同关系的变更C、保险合同内容的变更D、保险合同主体的变更 06-04
- 智悦人生万能险的投保人在保险期间根据自身需要从单独账户中部分领取,保险公司()A、每次收取50元B、每次收取30元C、每次收取10元D、不收取任何费用 06-04
- 进口以销售为目的的,列入《中华人民共和国依法管理的计量器具目录》的计量器具,在销售之前必须向()申请检定。A、县级以上政府计量行政部门B、省级政府计量行政部门C、出入境检验检疫部门D、省级法定计量检定机构 06-04
- 对检定、校准和检测结果的报告有哪些基本的要求? 06-04
- 什么是测量仪器的重复性? 06-04
- 某实验室使用3等量块开展测长仪示值误差的校准。为了进行标准器的稳定性考核,实验室采用每3个月使用测长仪测量标准量块10次,其平均值的变化不超过0.3μm,即满足校准MPE=士1士L/100(μm)测长仪的稳定性要求。本实验室对标准量块如何进行稳定性考核? 06-04
- 什么叫单位制和国际单位制? 06-04
- 在草原防火期内,《草原防火条例》是怎样规定生产、生活性用火行为管理的? 06-04
- 国家开展草原监测工作的目的是什么? 06-04
- 《实施办法》对草原承包经营权出让方的权利是如何规定的? 06-04
- 王某投保人身意外伤害保险一份,保险金额为50万,保险期限为2001年1月1日至2002年1月1日,且合同规定的责任期限为180天,王某于2001年3月1日遭受意外伤害事故,于2001年6月1日治疗结束,并被鉴定为中度伤残,伤残程度为45%,则被保险人对此事故的理赔意见是()。A、承担保险责任,给付保险金50万B、承担保险责任,给付保险金27.5万C、承担保险责任,给付保险金22.5万D、不承担保险责任,因责任期限未届满 06-04
- 保险营销是以()为中心的。A、保险产品B、消费者C、满足消费者的需求D、增加保险公司利润 06-04
- 按照保险合同订立的一般原则,保险合同的有效条件下列说法不正确的一项是()。A、合同主体不一定具有主体资格。在保险合同中,保险人、投保人、被保险人和受益人不一定具备法律所规定的主体资格B、主体合意。所谓主体合意主要是指签订保险合同的当事人双方要合意,而且合意是当事人双方必须具有主体资格基础上的合意,是建立在最大诚信基础上的合意。任何一方对他方的限制和强迫命令,都可使合同无效C、客体合法。所谓客体合法是指投保人对于投保韵标的所具有的保险利益必须符合法律规定,符合社会公共利益要求,能够在法律上有所主张,为法律所保护,否则,保险合同无效D、合同内容合法。所谓内容合法是指保险合同的内容不得与法律和行政法规的强制性或禁止性规定相抵触,也不能滥用法律的授权性或任意性规定达到规避法律规范的目的 06-04
- 平安智盈人生终身寿险(万能型)的被保险人在保单生效日起90日内因疾病身故,保险公司将按照合同约定给付现金价值。() 06-04
- 智悦人生保单账户价值随着扣除初始费用后的保费、持续交费特别奖励、保单利息计入保单账户而()A、增加B、减少C、不变D、不一定 06-04
- 通常,财产保险的保险期限为()。A、一年或者一年以内B、一年或者一年以上C、一年以上五年以内D、一年或者不确定 06-04
- 下列说法中正确的是()。A、因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序,被判处刑罚,执行期满未逾5年,或者因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾5年的可以担任保险专业代理机构的董事长、执行董事及高级管理人员B、担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,对该公司、企业的破产负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年的可以担任保险专业代理机构的董事长、执行董事及高级管理人员C、因违法行为或者违纪行为被金融监管机构取消任职资格的金融机构的董事、监事或者高级管理人员,自被取消任职资格之日起未逾3年的不可以担任保险专业代理机构的董事长、执行董事及高级管理人员D、受金融监管机构警告或者罚款未逾3年不可以担任保险专业代理机构的董事长、执行董事及高级管理人员 06-04
- 保险公司应当在每年()前,向中国保监会报送年度培训情况的报告。A、1月31日B、12月31日C、6月31日D、1月1日 06-04
- 万能险中需要交纳初始费用的保费有()A、趸交保费B、基本保费C、额外保费D、追加保费 06-04
- 金融工具在投资者之间相互转让和流通的市场称为()A、一级市场B、初级市场C、流通市场D、发行市场 06-04
- 个人所得税纳税主体包括()A、个体工商户B、个人独资企业C、合伙企业D、私营企业 06-04
- 问答题A公司是国内重型汽车行业的骨干企业,属于国家大型企业。公司始建于1968年,经过将近40年的发展,目前具有完整的产品设计、生产制造、检测调试和监测系统,产品覆盖军用越野车、重型载货车、客车专用地盘和高档客车三大类、15个系列、150多个品种。 一、A公司现行的生产方式 A公司现行的生产管理方式源于上世纪80年代机械工业部所制定的传统模式,经历了改革开放和市场经济的洗礼后,有一定的变化,现在是计划与市场相结合的方式。公司现行的生产方式是由其生产任务决定。公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品,军品严格按计划生产,即上一年底制定出下一年的年生产任务,下一年按计划生产,每年的计划通常数量变化不大,变化部分也就是军品品种或数量的极小变动;民品分为按计划生产和按订单生产两类。民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调,制定出各月的生产任务并投入生产。所谓的直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值。民品的订单则是指面向市场的部分,这一部分指销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务。 二、A公司目前面临的现状 1.生产情况 A公司现行的生产方式下,生产任务相对均衡,当没有销售指标时,车间继续进行生产以减轻生产任务集中时的压力,这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车(即二类车)为生产任务,这样不会产生生产任务时松时紧,加班作业和休假轮换的情况。此时就造成了库存的增加、资金的占用。公司的成品车,包括Z-类车(即半成品车)的生产装配完成后,买方在订车合同中往往对某些外购件,比如生产厂家、出厂批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。这常常使得已入库的成品或半成品返回总装、线拆卸后重装,这样不但会使得工序增加,成本提高,而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必要的损失。 2.库存情况 A公司的零件库存按外购件和自产件分类存放,外购件指由协作厂、合厂采购来的零部件,它存放于配套库。在A公司,自产零件种类较多,但多为一些小件、通用件和技术难度不大的零件。绝大多数的大件均来自协作厂。采购件与自产件的比例大概为7:3。 配套库的分类按A、B、C分类进行,所谓A、B、C法,也就是零件的资金占用量大小法,公司零件分类如下: A.甲类件(重要大件)单价≥1000元 B.乙类件(次要中件)100元≤单价1000元 C.丙类件(小件)单价100元 2007年一季度各种类别的品种数量和资金占用量 另外,在2006年的年终报表中,公司的工业总产值为96267万元,销售收入为97639万元,资金总额为l68773万元,库存资金占用23268万元,净利润1455万元。其中库存包括产成品车、半成品车、零配件库存等存货。 3.供应商情况 公司的协作厂和合作厂主要分布在全国各地,东北、华东、华南、西南均已涉及。个别的合作厂分布在公司的周围较近的区域。根据统计,在公司的总装线上,有60%为外购件,在内装线有75%以上零件为外购件,仅总装线上14种大型配件的协作厂就是从这各个地区协作厂采购而得。 4.质量情况 对公司2007年1—4月份延误生产问题出现的频率高低和轻重统计如下:A类件共缺少10种84件;8类件共缺少14种176件;C类件共产生质量问题31件/次;装配线出现问题2次。 这些问题的出现,常常导致公司每月都有一定数量的车未能按计划下线和入库,延误公司产品的交货时间。 问题: 1.按照接受任务的方式和企业组织生产的特点分析A公司的生产方式属于什么类型? 2.分析A公司目前面临的主要问题? 3.从A公司的库存情况看,企业的库存量过大一般会带来哪些问题? 4.针对A公司所面临的实际问题,提出适合A公司特点的改善建议。 06-04
- 单选题1916年,随着联合汽车公司并入“通用”,阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆,发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,不予采纳。到了1920~1921年的经济危机期间,“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔•S•杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下,开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。 斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上,他们事无巨细,大包大揽,反而事与愿违,造成了公司各部门失去控制的局面。他认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。 1920年12月30日,斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。 斯隆以后的10年中,改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明:我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车,就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多,而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。 斯隆认为,通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变,即:1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。这样,斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份1921年是56%,而1940年是19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯勒公司而成第三位,后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。 在1940年前后,美国汽车市场是一种典型的:( )A完全竞争市场B垄断竞争市场C寡头垄断市场D完全垄断市场 06-04
- 单选题如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划,那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常,只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时,总公司才会发生警觉而加以过问。 在摩托罗拉公司中,史蒂芬?李威负责的部门属于:( )A直线部门B职能部门C非正式组织D无法确定 06-04
- 单选题日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代,取得了巨大的发展。钢产量由1950年的500万吨,增至1980年的15000万吨。长期以来,美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世,随着日本钢铁产业的崛起,美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期,美国仍领先于日本。当时,美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨,而日本只有5吨,但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨,而美国只有8吨。 钢铁企业职工工资增长率,日本比美国高出2.5倍,但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元,低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国,日产钢铁源源不断地出口到美国,对美国钢铁企业产生了巨大的冲击,在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。 日本钢铁企业的竞争优势源自何处?有人从以下方面进行了分析: 一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势,特别是第二次世界大战后一段时间,日元暴跌,日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势,注意扩大生产规模降低成本,提高了产品在世界市场上的竞争能力。 二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏的国家,但在70年代初,能源危机之前,原材料价格便宜,日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底仓库。 以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢? 70年代以来,日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。从1957年到1975年,日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍,而同时期美国仅提高了2倍,战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业,原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长,只要有可以降低成本的机会,日本企业从来不放过。举例来说,50年代末,美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后,日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉,而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米,且数量也不多。 1982年,日本的高炉600超过2000立方米,而美国超过2000立方米的高炉不足10%。从1951年到1970年20年间,日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,仅占美国全年粗钢总产量的5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,占日本全年粗钢总产量的75%以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术,在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率,这两方面的技术都带来了大量的成本节约。 合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点,厂址选择倾向于靠近海港,不少工厂都建在海港内,以降低运输成本。例如,日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂,即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。 石油危机之前,日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后,日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构,用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合,从1974年到1980年,日本国内所有钢铁企业,全部实现用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资,但同时却建成了占全国生产能力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面,不愧作为日本和世界企业的典范。但是,由于全球性钢铁需求的下降,全球经济结构的变化,加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势,日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应,日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门,从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”,只要能抢在其他企业之前上市的商品,都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点,强化其应变能力,如1984年的研修论题就是:“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。 根据上述情况,请回答下列问题: 日本在50年代至70年代建成的12个钢铁厂的生产能力普遍比美国新建的钢铁厂大,说明日本钢铁业在追求:A降低钢铁生产的机会成本B降低钢铁生产的运输成本C钢铁生产的规模经济D钢铁生产的技术进步 06-04
- 单选题日、美钢铁业的竞争 日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代,取得了巨大的发展。钢产量由1950年的500万吨,增至1980年的15000万吨。长期以来,美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世,随着日本钢铁产业的崛起,美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期,美国仍领先于日本。 当时,美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨,而日本只有5吨,但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨,而美国只有8吨。 钢铁企业职工工资增长率,日本比美国高出2.5倍,但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元,低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国,日产钢铁源源不断地出口到美国,对美国钢铁企业产生了巨大的冲击,在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。 日本钢铁企业的竞争优势源自何处? 有人从以下方面进行了分析: 一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势,特别是第二次世界大战后一段时间,日元暴跌,日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势,注意扩大生产规模降低成本,提高了产品在世界市场上的竞争能力。 二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏的国家,但在70年代初,能源危机之前,原材料价格便宜,日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底仓库。 以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢? 70年代以来,日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。 从1957年到1975年,日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍,而同时期美国仅提高了2倍,战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业,原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长,只要有可以降低成本的机会,日本企业从来不放过。 举例来说,50年代末,美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后,日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉,而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米,且数量也不多。 1982年,日本的高炉600超过2000立方米,而美国超过2000立方米的高炉不足10%。从1951年到1970年20年间,日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,仅占美国全年粗钢总产量的5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,占日本全年粗钢总产量的75%以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术,在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率,这两方面的技术都带来了大量的成本节约。 合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点,厂址选择倾向于靠近海港,不少工厂都建在海港内,以降低运输成本。例如,日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂,即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。 石油危机之前,日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后,日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构,用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合,从1974年到1980年,日本国内所有钢铁企业,全部实现用煤炭代替石油。 日本企业为此花费了大量投资,但同时却建成了占全国生产能力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面,不愧作为日本和世界企业的典范。但是,由于全球性钢铁需求的下降,全球经济结构的变化,加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势,日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应,日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门,从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”,只要能抢在其他企业之前上市的商品,都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点,强化其应变能力,如1984年的研修论题就是:“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。 根据上述情况,请回答下列问题: 从1950年到1980年30年间,日本的钢产量()A提高了30倍B增长了29倍C翻了30番D以每年1倍的速度在增长 06-04
- 单选题m公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了“墙内开花墙外香”的局面,正如公司的一位副总裁所说:“m公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。” 1994年,公司的新总裁史密斯上任后,确立了“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略,经过两年多时间的努力,m公司不仅走出了困境,而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主要竞争对手两个百分点,达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在? 首先,大胆启用能人。史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁,是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期间该地区的销售额翻了一番,利润增加了3倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”,在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工 厂,同时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外,他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品,并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利50多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近1亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利用计算机这一一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况,回答以下问题 m公司新产品开发成功给我们的启示是:( )A新产品开发必须有强有力的资金后盾B新产品开发必须有具备一定实力的开发队伍C新产品开发不仅仅是产品的开发,同时也是产品市场的开发D新产品开发必须有多年的科技积累 06-04
- 单选题m公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了“墙内开花墙外香”的局面,正如公司的一位副总裁所说:“m公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。” 1994年,公司的新总裁史密斯上任后,确立了“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略,经过两年多时间的努力,m公司不仅走出了困境,而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主要竞争对手两个百分点,达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在? 首先,大胆启用能人。史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁,是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期间该地区的销售额翻了一番,利润增加了3倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”,在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工 厂,同时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外,他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品,并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利50多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近1亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利用计算机这一一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况,回答以下问题 m公司采取“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略是在具体的环境背景条件下提出的,其中也包含了较大的风险,主要有:( )A来自竞争对手的威胁B国内国际两面作战的风险C新产品开发的风险D以上几种风险都一定程度地存在 06-04
- 单选题m公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了“墙内开花墙外香”的局面,正如公司的一位副总裁所说:“m公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。” 1994年,公司的新总裁史密斯上任后,确立了“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略,经过两年多时间的努力,m公司不仅走出了困境,而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主要竞争对手两个百分点,达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在? 首先,大胆启用能人。史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁,是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期间该地区的销售额翻了一番,利润增加了3倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”,在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工 厂,同时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外,他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品,并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利50多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近1亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利用计算机这一一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况,回答以下问题 1995年以前m公司在国内市场竞争中处于劣势的主要原因你认为是:( )A经营过程中的浪费多B对用户的反应速度比较慢C主要产品缺乏竞争性D以上几种原因综合作用的结果 06-04
- 问答题地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。2006年底,A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨,已成为省内最大的尿素生产企业,在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。 由于A公司改制比较彻底,历史遗留问题得到了一次性妥善处理,企业包袱很轻。企业改制后,不断加强成本控制,无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前,A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。A公司产品深入人心,具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高,但消费者比较认可,产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货,因此企业基本不存在应收账款。尿素是最主要的氮肥之一,专家预测未来30年内没有替代品。 2001年起尿素价格持续上涨,全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3600万吨,2006年达到4900万吨,2007年约为5400万吨,而2007年的需求约4600万吨,国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快,但从长期趋势来看,国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%~2%,需求增长缓慢,同时,国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。为加大支农力度,国家出台了许多扶持化肥行业的政策,如电力价格优惠0.2元/度,铁路运输价格较低,无增值税等。从市场来看,山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上,东北市场的需求量也很大。 由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本,因此,一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。国内尿素生产企业大约五六百家,绝大多数是中小型企业,不具有竞争力,其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业布局,国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。A公司经过对企业内外部环境的分析,董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能,以获得企业持续发展的能力。问题:1.结合材料,利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。 2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素产能的原因。3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类? 06-04
- 单选题埃贡施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师,虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功,也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法,四处借钱,也想出了许多好办法来经营,尽管如此,他失败了,而且几乎破产。最后,在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后,他取得了成功。 但成功之后接着又是失败,失败之后又取得了新的成功.雇员喜欢在施内尔的公司工作,因为这里的气氛轻松,这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是,来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此,一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大,公司跟不上生产,但是,扩大生产需要资本,于是,施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营,这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理,但他经营公司的兴趣明显减少,观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理,同意改组公司,由约翰纽瑟姆先生担任公司的总裁,这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理,以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。 纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权,制定了许多新程序,规定了明显的目标,设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变,触怒了许多老资格的工程师,他们中的很多人离开了公司,有些甚至成立了自己的软件公司,从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。 回答下列问题: 施内尔先生初期成功的主要原因在于(2分)()A初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场,适于采用职能组织机构B初期的VGI公司规模较小,易于管理C将决策权下放至组织机构最底层D相信技术工程师可以做好销售经理 06-04
- 单选题杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。 除了三个生产车间之外,企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年,此外还有两个副总经理张光和江波,分别负责生产技术、经营及人事。几年来,公司的经营呈稳定增长的势头,职工收人在当地属于遥遥领先的水平。今天已是年底,杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长,也是公司的技术骨干,一向工作积极性挺高。 但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解,张平并非真的想辞职,而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活,受到了张副总的批评。经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿,也是技术人员中工资最高的一位。 刘工向杨总抱怨自己不受重视,声称如果继续如此的话,自己将考虑另谋出路。经过了解,刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高,但科长老许为了省事,决定平均分配,从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地,而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚,并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动,大锅饭现象很快就会克服的。事实上,由于年初定计划时,目标制定得比较模糊和笼统,各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后,杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表,结果上个月的质量情况令他感到不安,不合格品率上升了0~6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外,用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后,杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁,发现青工小王在操作时,不合乎规格要求,当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组,鼓励他们加把劲,争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭,公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。 此外,杨总又透露了公司已作出的一项决定:今后无论是工人还是技术人员,只要有论文发表,公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。中午12点,根据预先的安排,杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会,会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外,其他基本顺利。散会以后,同一个外商进行了谈判,签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单,因为其中的一些产品本公司并没生产过,短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意,因为他知道,有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅,而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展,也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。 根据上述情况,请回答下列问题: 下列哪种理论能够解释刘工的心理感受?()A双因素理论B需要层次理论C强化理论D公平理论 06-04
- 问答题欲速则不达—— 06-04
- 问答题案由 在企业生产运营管理中,经常会碰到订单“撞车”的现象,或碰到非正常状态需要权变的事情。如今天包装组在完成昨天的订单,但由于天气原因,瓶身不太干,在粘贴标签时费工(边擦边贴速度要慢)、费料(本可以用固体胶要换成双面胶才能粘牢)。而明天的订单也需要今天换盖子。但昨天的单子要求今天完成发货。 在生产任务安排时,常会碰到这些两难的选择。 问题: 一、要确定做事轻重缓急的原则,是“重要性”优先,还是“紧急性”优先。 二、在碰到订单“撞车”时,也要确定处理原则,对客户分级管理,低级让路于高级。 06-04
- 问答题90年代中期,随着手机的普及,移动通讯产业空前兴旺,控制这个市场的是两大移动服务商:中国移动和中国联通,它们赚得盆满钵盈。而过去的行业老大中国电信,则因只能从事固定电话业务而无法分到一瓢羹。 此时,曾在美国工作过的中国留学生吴鹰看到了切入的商机,他把一项由日本人发明的PHS(流动市话)无线技术引入到了中国。这种技术可利用已有的固定电话网,以无线接入的方式提供无线通信服务,使传统意义上的电话在无线网络覆盖的范围内可随身携带使用,随时随地接听、拨打市内、本地网和国内、国际电话,也可方便地拨打寻呼和移动电话,是市内电话的延伸和补充;它最大的弱点是信号差。但它却成了中国电信曲线进入移动电信市场的“救命稻草”。而两大移动服务商高昂的通话服务费用,无疑为中国电信的进入提供了巨大的利益空间。 小灵通的主要特点: 1、单向收费,话费与市话标准相近; 2、有移动性,但不能漫游; 3、采用全数字技术,保密性强; 4、采用32KADPCM语音编码,可以支持200、300、800和WAP业务;5、手机精巧漂亮(只有80克),功率小,对身体无伤害(称绿色手机),连续通话5~8小时,待机500~800小时,手机价格与GSM手机相当;6、投资较少,每用户平均造价约1500元(不含手机);7、可与固定电话同号。 吴鹰的UT斯达康成了PHS项目的设备供应商,他为这款子机起名叫“小灵通”。1997年12月,小灵通在浙江余杭试点开通,当地消费者被告知:同样一通电话,小灵通和GSM之间价差在10倍左右!仅仅3个月,余杭的小灵通用户数就赶上了移动和联通用户的总和。小灵通很快在浙江全境普及。 随后,中国电信在全国上百个城市同时推广小灵通,到2001年,除了北京、上海等极少数大城市外,小灵通业务全线开通,用户超过6000万。 中国电信对小灵通的强势推广,自然让设备供应商UT斯达康获得惊人成长。2000年UT斯达康在美国上市,2002年市值高达260亿元。 2005年,中国电信决定减少在小灵通上的投资,2005年UT斯达康报亏,市值缩水九成,并被纳斯达克誓告“摘牌”。2007年6月,吴鹰黯然离职。9月初,业界传出UT斯达康有可能被收购的传闻。 问题: 1、中国电信在小灵通营销过程中从市场定位角度考虑采用的哪种定位方式? 2、试分析UT斯达康对市场机会的把握方式。 3、请分析1997年底中国电信在移动服务业务中的市场地位。 4、试分析中国电信在小灵通推出初期所采用的新产品价格策略。 06-04
- 单选题雪豹的“三部曲” 雪豹集团地处浙江钱塘江畔,是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业,以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起,成为中国服装行业的“八强”之一。 自创业至1989年,雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子,企业难以有大的发展。自1989年起,雪豹人开始根据市场变化,自建销售网点进入市场。从那时起,他们不断根据形势的变化改进营销策略,演义出开拓市场的“三部曲”。 自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989年,雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后,认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期,要想占领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市,认为上海消费者层次高,客流量大,占领上海市场可以辐射全国。当年11月,专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立,并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟,很快创出了“雪豹”牌子。 随后,雪豹公司在杭州、北京,沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了雪豹皮草行或分公司,这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节,迅速地占领了当地市场。在质量与款式上,各地每日向集团公司反馈市场信息,集团建立了销售信息处理系统,何种款式、何种色彩的产品销势如何,一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产,真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转,销售跟着市场走,形成了产销良性循环的发展局面;在价格上,集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率,使雪豹皮衣不因货紧而价扬,在消费者中树立了良好的形象;在服务上,上海雪豹皮草行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容,随后,集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务,即每年春末夏初,由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管,到秋天再发还消费者。1990年以来,“回娘家”皮衣已累计达20余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧,在社会各界弓起了强烈反响,有利地促进了企业营销工作。 1989年至1994年,这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。‘’雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效,纷纷在上海开设皮草行。在高峰时,上海仅石门路一带即达百余家,形成”了“皮草一条街”,这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。 但是,从1994年下半年起,市场发生了明显的变化。雪豹人认识到,完全以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此,集团公司决定转变已有的销售体制,变单腿走路为多管齐下,走工商联手开拓市场之路。 首先,该公司加强了对自有内销网的管理,保优弃劣,对一些竞争激烈、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转,对其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜,从货源到资金予以充分保证,增强其竞争力,巩固已占领的内销社会。通过加强管理,内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。 其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来,由于产品供不应求,部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”,逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到,现在“门”太多,顾客的选择余地太大甚至无所适从,必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构,向中西部拓展。前几年,该公司生产皮衣以中高档为主,产品主要面向东部经济较发达地区。从1994年起,公司开始调整产品结构,力争产品高、中、低档齐全,以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时,他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场地,与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点,从而使产品内销网覆盖面进一步扩大,促进了企业营销形式的多元化。1996年,这几个没有资金投入的销售网点的销售额达3230万元。 通过这些措施,雪伺ぷ俗杂心谙葡陆档木置妫谌ひ率谐∩纤嫉姆荻钜泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右,产品产销率连年达98%以上。 自1995年起,国内皮衣专业市场异军突起,这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市,中小型皮衣生产企业众多,据1996年初步统计,有近2000家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。 针对这些情况,雪豹人又迈出了第三步,即:划区销售,积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业,这些生产企业规模不一,技术与管理水平参差不齐,过去由集团公司统一安排生产、统一销售,一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起,集团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁,重新组建为3家具有独立法人资格的企业,赋予其独立生产权与销售权,集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下,给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场,他们对3家企业分别指定销售区域,在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3家企业各显神通,目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年,雪豹在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2.4%左右。他们对3家企业分别指定销售区域,在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。这种做法会产生下述后果,除了:()A能够鼓励各企业积极开拓市场B可以扩大市场覆盖面C有可能妨碍各企业之间的协作D有利于统一集团的销售政策 06-04
- 问答题效蟑之驴 【案例陈述】 古希腊有个寓言是这样讲的:一头驴听说蟑唱歌好听,便头脑发热,要向蟑学习唱歌。于是蟑就对驴说:“学唱歌可以,但你必须每天像我一样以露水充饥。”于是,驴子听了蟑的话,每天以露水充饥,其结果呢,没有几天,驴就饿死了。 这个故事讲起来有点残忍,可现实生活中像驴这样的人还很多。做为一个企业家,如果也凭着一时兴趣,一时爱好去干事,试想,结果会比驴好到哪里去呢? 06-04
- 问答题我国某著名家电产品生产企业—A公司开发了很多款式新颖功能齐备的空调产品,基本上属于国内生产销售,尚未在境外投资建厂;在国内市场上十分畅销,市场占有率不断提高,已在国内空调行业名列前茅,在某些地区市场上还处于领先地位。但国内空调市场竞争异常激烈,该公司准备将空调产品打入国际市场,寻求国外发展的空间。前几年我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依赖进口,现在A公司进行自主开发已掌握了商用空调的核心技术。 目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种产品,仅变频中央空调就拥有10项达到国际领先水平的专利技术,它同时拥有混合涡旋变频技术,室内机独特的压力传感器控制技术,实现了高效节能。该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风,出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置,并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡,实现了比较完美的舒适感。 嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点,具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇,代表了嵌入式空调发展的新趋势,具有静音运转、循环风量强劲功能,人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。这些商用空调机具有同国际著名空调生产厂家相竞争的实力。该公司现在发愁的问题是如何打通进入国际市场的渠道,尤其是开辟进入空调需求量较大的欧洲市场的通道。 假如你是某咨询公司的咨询人员,进入A公司进行调查后,请你回答以下问题: 1、A公司目前存在什么咨询课题? 2、目前A公司处于何种市场地位? 3、结合A公司现状,请提出具体可行的改善方案。 06-04
- 单选题m公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了“墙内开花墙外香”的局面,正如公司的一位副总裁所说:“m公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。” 1994年,公司的新总裁史密斯上任后,确立了“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略,经过两年多时间的努力,m公司不仅走出了困境,而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主要竞争对手两个百分点,达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在? 首先,大胆启用能人。史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁,是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期间该地区的销售额翻了一番,利润增加了3倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”,在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工 厂,同时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外,他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品,并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利50多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近1亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利用计算机这一一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况,回答以下问题 从m公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出:( )A该国清洁剂市场属垄断竞争市场B该国清洁剂市场属寡头垄断市场C该国清洁剂市场属完全竞争市场D缺乏更多资料,无法断定 06-04
- 单选题K公司经理的困惑 国内K公司成立1994年8月,公司有正式职员8人,都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元,美籍华人陈先生出资额最大,为法人代表,国内黄先生出资额第二,担任经理。K公司成立伊始,其业务主要是代理美国S公司的分析仪器,这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家,“但它毕竟是正牌的美国产品,这一点对开拓中国市场很重要。”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。 K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主,年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势,K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底,K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器,公司的营业额突破了600万元。 K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功,危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益,从而引起了这些大公司的警觉,它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争,由于实力不够,显然不可行。所以,只有在缝隙中求生存的同时,拓宽产品线,为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。 机会终于来了,K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是,搞绿色食品符合经济发展的大趋势,那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备,也就一定具有很大的市场潜在发展价值。 正是基于上述决定,所以当某美国商人为推广其设备来华,谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时,K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面,随着人们生活水平的不断提高,需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面,引进先进的保鲜设备,通过对其技术的消化吸收,可以开发公司自己的高技术产品,从而实现真正的起飞。因此,各项运作很快就紧锣密鼓地开始了。 1995年下半年,K公司的设备安装完毕后,就自己投资以每公斤6元的价格,先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果,进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市,但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果,而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场,才给K公司带来了生机,最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果,都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商 结果,除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用,投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益,但是出乎意料的是保存这些水果所使用的ZN型保鲜机,却为K公司的发展创造了新的机会。黄先生不无感慨地说:“真没想到,它会有那么广的应用领域,真是无心插柳柳成阴啊。”K公司引进的用于保存水果的ZN型保鲜机,与国内现有的其他同类产品相比具有明显的优势,公司利用的自身技术力量,经消化吸收,在此基础上开发了性能更为优越的XM型保鲜机。 1996年下半年,K公司与有关客户签订了第一套XM型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身说法,再加上国家有关部门的支持推广,使得客户对公司设备的先进性有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好,K公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路,公司的业绩直线上升,完全超出了K公司合伙者们的原先估计。 K公司的成功不仅吸引了国内同行企业的注意,也引起了美、英、法等国同行大公司的关注。一些全球知名的国外生产厂家,陆续开始在国内投资办厂,设立办事机构,试图瓜分中国保鲜设备应用市场。由于生产保鲜设备方面已占了先机,所以,面对这一似乎一触即发的竞争大战,K公司的合伙者们似乎并不十分在意,他们采取了多角化的做法,与其他公司合作将部分利润投向了其他新项目的开发,只是结果并不尽如人意。 此后,随着公司的进一步壮大,相互之间对公司未来发展的看法产生了分歧,不信任情绪开始滋生蔓延,合伙者们的创业激情逐渐消退。1997年上半年,当初的合伙者因为种种原因纷纷离开了K公司,他们所持的股份绝大部分都转给了黄先生,黄先生也因此而成为K公司的法人代表。这些从K公司分离出去的人员,陆续成立了一些小公司,采用从K公司学到的技术及销售手段,代理外国公司的保鲜设备产品,也获得了不少供货合同,这对K公司的经营产生了不小的压力。 由于市场竞争,目前K公司所拥有保鲜设备市场份额,已从最高时的90%以上降到了60%左右,并且还有进一步下降的可能。从K公司的内部经营状况来看,员工数量也已从最多时的100余人降到了目前的60余人,公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛蒜皮的小事发生矛盾,要求黄先生亲自出面协调,致使黄先生很难像创业时那样将主要精力集中到公司的重要工作上去。 根据以上情况,回答以下问题:K公司在决定进入保鲜设备生产领域时,主要出于以下何种考虑?()。A在代理S公司分析仪器上取得了成功,从而有实力开展多角化经营B通过引进设备、消化吸收,有可能自行生产并开拓保鲜设备生产领域C由于实力不足,决定回避在分析仪器领域与强大竞争者的正面冲突D绿色食品符合经济发展大趋势,使得保鲜设备生产领域发展市场前景良好 06-04
- 问答题企业案例分析(一) 戴尔公司与电脑显示屏供应商 戴尔公司创建于1984年,是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商,其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业,它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商,电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品,并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后,戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“dell”商标,并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。 通常情况下,供应商将供应的零部件运送到买方那里,经过开箱、触摸、重新包装,经验收合格后,产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节,公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此,当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道:“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右,贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候,商界人士无不感到惊讶,甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为,开箱验货和库存零部件只是传统的做法,并不是现代企业运营所必要的步骤,遂将这些“多余的”环节给取消了。 戴尔公司的做法就是,当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时,便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息,这样等到当天傍晚时分,一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此,不但可以节约了检验和库存成本,也加快了发货速度,提高了服务质量。 问题: 1.你认为,戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制?如果是,戴尔公司的经营业绩来源于哪里?如果不是,那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同? 2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗?为什么? 06-04
- 问答题《通知》的下发有什么重要意义? 06-04
- 单选题总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年,是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列,二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳,二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年,波音93.14亿美元,利润额为15.67亿美元,雇员16余万,在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而,在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程,波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人,官僚习气滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就,无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行,躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了,公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机,曾有18个月公司竞无一张订货单,此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时,世界飞机制造业强手迅速崛起,特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚,相继推出先进的新型飞机,其势直逼波音,波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际,出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施,使波音公司迅速摆脱了困境,再次走向辉煌。 1.精兵简政。“新官上任三把火”,威尔森到任后的第一把火就是力排众议,精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线,并把决策权逐级下放,将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员,仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人,这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影,公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2.研究与开发。为了振兴波音,公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费,70年代后期面临石油危机,威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的RD经费逐年提高,1988年为7.51亿美元,1989年为7.54亿美元,1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14.17美元。在愈来愈激烈的竞争面前,波音公司把加强研究和开发放在了首位,力争走在同行的前面。 3.质量就是生命。对于飞机制造业来说,产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途,而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此,波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看,无论在哪个市场上,唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点,每一个工厂,每一部门都建立了严格的质量管理制度,切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲:质量是飞机的生命,质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外,飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修,机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视,他们重新设计了生产程序,以杜绝隐患。在车间里,工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查,公司对生产过程的各阶段进行监控,联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次。波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验,1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能,700多万个数据,如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲力普•康迪特先生说:“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的,但我们需要制定清楚的操作管理程序,发现错误马上改正,这是波音的传统。 4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过:“从技术上说,波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干,主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要,从而形成了强烈的信心,认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。” 多年来,为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位,为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单,波音公司在推销上竭尽全力,采取了灵活应变的制胜谋略。例如:为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司,波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同,作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报,波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近; 波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品,绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者,在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。 5.售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务,是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一只效率高、技术硬的维修队伍,只要顾客需要,波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹:我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件,星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”,公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西,那就是信誉和信任。 由于成功地运用了上述策略,波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果,波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们:一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程,而且取决于它那永不松懈的进取精神。 威尔森上任后,波音公司的营销观念转变为:( )A产品观念B推销观念C市场营销观念D社会营销观念 06-04
- 问答题人力资源社会保障部门在监督检查中发现拖欠劳动报酬的企业主逃匿,如何保证责令其支付劳动报酬的法律文书送达本人呢? 06-04
- 问答题地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。2006年底,A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨,已成为省内最大的尿素生产企业,在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。 由于A公司改制比较彻底,历史遗留问题得到了一次性妥善处理,企业包袱很轻。企业改制后,不断加强成本控制,无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前,A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。A公司产品深入人心,具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高,但消费者比较认可,产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货,因此企业基本不存在应收账款。尿素是最主要的氮肥之一,专家预测未来30年内没有替代品。 2001年起尿素价格持续上涨,全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3600万吨,2006年达到4900万吨,2007年约为5400万吨,而2007年的需求约4600万吨,国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快,但从长期趋势来看,国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%~2%,需求增长缓慢,同时,国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。为加大支农力度,国家出台了许多扶持化肥行业的政策,如电力价格优惠0.2元/度,铁路运输价格较低,无增值税等。从市场来看,山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上,东北市场的需求量也很大。 由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本,因此,一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。国内尿素生产企业大约五六百家,绝大多数是中小型企业,不具有竞争力,其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业布局,国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。A公司经过对企业内外部环境的分析,董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能,以获得企业持续发展的能力。问题:1.结合材料,利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。 2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素产能的原因。3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类? 06-04
- 单选题总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年,是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列,二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳,二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年,波音93.14亿美元,利润额为15.67亿美元,雇员16余万,在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而,在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程,波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人,官僚习气滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就,无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行,躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了,公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机,曾有18个月公司竞无一张订货单,此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时,世界飞机制造业强手迅速崛起,特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚,相继推出先进的新型飞机,其势直逼波音,波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际,出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施,使波音公司迅速摆脱了困境,再次走向辉煌。 1.精兵简政。“新官上任三把火”,威尔森到任后的第一把火就是力排众议,精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线,并把决策权逐级下放,将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员,仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人,这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影,公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2.研究与开发。为了振兴波音,公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费,70年代后期面临石油危机,威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的RD经费逐年提高,1988年为7.51亿美元,1989年为7.54亿美元,1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14.17美元。在愈来愈激烈的竞争面前,波音公司把加强研究和开发放在了首位,力争走在同行的前面。 3.质量就是生命。对于飞机制造业来说,产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途,而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此,波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看,无论在哪个市场上,唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点,每一个工厂,每一部门都建立了严格的质量管理制度,切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲:质量是飞机的生命,质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外,飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修,机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视,他们重新设计了生产程序,以杜绝隐患。在车间里,工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查,公司对生产过程的各阶段进行监控,联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次。波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验,1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能,700多万个数据,如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲力普•康迪特先生说:“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的,但我们需要制定清楚的操作管理程序,发现错误马上改正,这是波音的传统。 4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过:“从技术上说,波音公司是非常能干的,但洛克希德公司、麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干,主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要,从而形成了强烈的信心,认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。” 多年来,为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位,为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单,波音公司在推销上竭尽全力,采取了灵活应变的制胜谋略。例如:为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司,波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同,作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报,波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近; 波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品,绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者,在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。 5.售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务,是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一只效率高、技术硬的维修队伍,只要顾客需要,波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹:我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件,星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”,公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西,那就是信誉和信任。 由于成功地运用了上述策略,波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果,波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们:一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程,而且取决于它那永不松懈的进取精神。 波音公司的组织结构形式是:( )A直线制B直线职能制C事业部制D矩阵制 06-04
- 问答题A公司是某省烟草公司直属的地级市公司,管辖11个县、区烟草公司,烤烟生产和卷烟销售并行发展,在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快,每年利润增长率达到l5%左右,是当地财政的主要支柱,年上缴税收占全市财政收入的l/4。 公司现任王总经理是在2004年到任的,时值烟草组织体制变革,县、区公司撤消法人资格,市公司成为法人经营主体。王总到任后,集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力,2006年公司生产和销售取得可喜的成绩,得到省公司的认可。 但是,随着业务和公司经营规模的发展,王总发现,公司的内部管理存在很多问题,在一定程度上制约了公司的发展。2004年,县、区公司取消法人资格,市公司成为法人经营主体后,县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。 按照上级公司的要求,A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心,分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门,不做具体经营业务。在A公司被确定为经营主体后,各部门的职能发生了很大变化,全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。 如烤烟技术推广中心,不仅负责卷烟和烤烟技术的研发,还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广;卷烟营销中心,不仅负责全市烟草市场的管理和拓展,还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售;生产物流中心,不仅负责编制全系统的生产计划,组织协调生产,还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。 虽然5个职能中心的职能发生很大的变化,但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示,向谁请示,又有哪些工作是自己可以决定的。对自已所在的岗位价值究竟有多大,未来晋升方向是什么,员工也没有清晰的认识,更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象,员工的积极性和责任心受到影响。 在绩效考核方面,无论是对部门领导还是对员工,其考核内容均为德、能、勤、绩等4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时,更多的是凭印象、感情打分,大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多,既不影响员工升迁,也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事,只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。 在用工制度方面,公司整个系统正式在编人员为2000人,因工作需要又受上级公司编制的限制,多年来除正式员工外,还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至2006年底,公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30%、l8%和52%。三种不同身份的员工待遇相差悬殊,即使同一岗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三产员工和聘用员工意见很大,工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题,王总经理一筹莫展,希望管理咨询公司帮助解决问题。 问题: 1.A公司人力资源管理工作存在哪些问题? 2.A公司应如何改进绩效考核制度,更好地发挥员工积极性? 3.结合材料,说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。 4.如果对A公司重新讲行岗位价值评估.应考虑哪些因素? 06-04
- 问答题案例分析题: A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材,并与出版社合作发行。截至2006年底,公司员工从初期的15人发展到210人,出版教育类图书700余种,建立全国销售代理网点800余家,年发行图书销售收入近3亿元人民币。 公司在4年多的创业发展历程中,始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流,为全方位提高图书的品味与品质,公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。 在图书销售渠道方面,公司设有销售部,拥有自己的销售队伍,采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式,促进了公司的快速发展。 公司积极探索和创新,建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”,缩短了编审的工作流程,大大提高了图书出版的质量。 公司刘董事长今年50岁,军人出身,工作雷厉风行,有很强的经济头脑和市场意识,喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打,刘董事长积累了较丰富的市场经验,建立了广泛的社会关系,公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。 公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系,把握有价值的信息,及时做出决策,刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿,他大部分时间出差在外,往返于不同地区、不同客户之间,员工称他为公司最忙的业务员。 公司设有董事会,董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成,其弟弟担任监事,刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前,刘董事长有时也听一听相关员工的意见,一般不进行正式讨论,不同意见常常听不进去,决策经常是“朝令夕改”,随意性很大。 公司办公室仅有1人,由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能,所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机,l人归前台调配,他3人与库房人员共同办公,出车任务由司机之间相互协调。 公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室,共有编辑人员ll0名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责,即便如此,还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均,有的编辑室加班加点工作,有的编辑室常常无事可做,因没有建立一套有效的考评制度,难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩,在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人,图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。 公司众多事情均由刘董事长一人包办,员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会,临时通知有关部门;如果刘董事长看到员工工作不够努力,便直接过问;如果需要制订管理制度,便亲自起草,打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差,整个公司几乎处于“无政府状态”。 公司没有专门的人力资源管理部门,新员工无人培训和指导,员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”,公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长,完全根据刘董事长的指令行事,一旦遇到新问题或突发事件,往往手足无措。近70%的员工反映:公司的事业前景非常好,具有很强的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。 公司每年盈利多少、亏损多少,哪个项目盈利、哪个项目亏损,新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。 刘董事长逐步认识到,公司规模越来越大,事情越来越多,很多事情和问题的处理已力不从心,如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展,于是请来了咨询公司。 问题: 1.分析A公司创业期快速发展的主要原因。 2.A公司的组织结构属于哪种形式,并指出这种组织结构的优缺点。 3.分析A公司目前存在的主要问题。 06-04
- 问答题公司是一家生产洗涤用品的公司。近年来,公司根据蔬菜水果残余农药越来越严重的问题。成功研发出一种新型的蔬菜、水果专业洗涤产品X。该产品能够去除蔬菜水果表面及内部95%以上的残余农药。其特点是:专业、高效、无毒、使用方便、无二次污染。公司为了成功推广X产品,特聘请咨询机构进行行业市场调研,并结合X产品的特点,给予营销策略建议。以下是咨询报告的部分内容: 1.厨房洗洁用品细分及目标消费群体细分 (1)从目前市场情况看,X产品所面对的可替代品是厨房洗洁用品,这些产品与X产品并非属于一类产品,但两者却具有功能上的可替代性(大部分厨房洗洁用品标明具有去除蔬菜表面的农药功能)。 厨房洗洁用品主要分复合式功效产品和专业式功效产品两种。复合式功效产品是当前市场的主流产品。这类产品具有多样化功能,不仅对餐具、蔬菜、水果有良好的清洗效果,也对蔬菜水果表面的残余农药有较强的去除作用。其价格一般在10元以下。 专业式功效洗涤产品则特色鲜明,也是近几年市场出现的新品,X产品属于此类。X产品具有去除蔬菜水果内外部95%以上残留农药的独特功能,为其他产品所不及,但这类产品的知名度不高,且价格偏高,单价达19.8元。 (2)从目标市场情况看,X产品主要以家庭使用为主 按家庭知识结构分类:可分为中低等教育家庭和高等教育家庭两类。中低等教育家庭对厨房洗洁用品的需要一般是功能健全,价格适中,尤其更看重价格。因此,复合式功效、品牌好、价格适中的厨房洗洁用品是这类家庭的首选产品。而高等教育家庭除了十分看重品牌外,更看得功效、如不伤手,去农药效果好等。他们对价格要求不太敏感,而且对新产品的接受力比中低等教育家庭更强。 按家庭收入分类:可分为高收入家庭、中等收入家庭和低收入家庭三类。月收入在5000元以上的高收入家庭注重品牌、功效,对于价格不太看重,对新产品、新事物有一定的授受能力:月收入在2000~5000元的中等收入家庭,追求产品的物美价廉。对于中档复合式产品有很大的需求,对高档产品也偶有购买行为;月收入在2000元以下的低收入家庭,则倾向于购买多功效且价格低廉的厨房洗洁用品。 1.X产品目标市场营销策略 ①突出专业功效;基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品原上还没有,X产品正好填补了这一市场空白。因此,X产品应针对目标客户市重宣传力度,扩大产品知名度,以激发购买行为。 ②中高档产品定位:因多数厨房洗洁产品的去“污”功能强,去“毒”功能不强,X产品应强化其去毒功效,将X产品定位于中高档去毒洗涤产品。 (3)目标客户定位:首先是面向大中城市。其居民素质普遍较高, 中残余农药的危害认识较强,所以X产品市场广阔。其次是逐步渗入到小城市,城镇及部分农村。 问题: 1.就厨房洗洁用品市场来说,X产品属于市场领导者、市场挑战者、市场跟随者还是市场补缺者?要进入该目标市场,应采取哪些策略? 2.就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说,X产品最好应充的什么角色?为什么?应采取哪些对策? 06-04
- 问答题两个囚徒的困境 【案例陈述】 在博弈论中有一个经典案例囚徒困境,非常耐人寻味。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事,结果被警察发现抓了起来,分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下,两个囚犯都可以做出自己的选择:或者供出他的同伙(即与警察合作,从而背叛他的同伙),或者保持沉默(也就是与他的同伙合作,而不是与警察合作)。这两个囚犯都知道,如果他俩都能保持沉默的话,就都会被释放,因为只要他们拒不承认,警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点,所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激:如果他们中的一个人背叛,即告发他的同伙,那么他就可以被无罪释放,同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决,并且为了加重惩罚,还要对他施以罚款,作为对告发者的奖赏。当然,如果这两个囚犯互相背叛的话,两个人都会被按照最重的罪来判决,谁也不会得到奖赏。 那么,这两个囚犯该怎么办呢?是选择互相合作还是互相背叛?从表面上看,他们应该互相合作,保持沉默,因为这样他们俩都能得到最好的结果:自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A囚犯不是个傻子,他马上意识到,他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据,然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去,让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。 但他也意识到,他的同伙也不是傻子,也会这样来设想他。所以A犯的结论是,唯一理性的选择就是背叛同伙,把一切都告诉警方,因为如果他的同伙笨得只会保持沉默,那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了,那么,A犯反正也得服刑,起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是,这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应:坐牢。 06-04
- 问答题《通知》中对人力资源社会保障部门向公安机关移送拒不支付劳动报酬案件做出了哪些具体要求? 06-04
最近试卷
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