不定项题H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为（ ）。A集团的产品种类多B集团所面临的市场环境变化快C集团是一家强调适应性的大型联合性公司D集团想削减管理成本与费用
不定项题
H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为（ ）。
A
集团的产品种类多
B
集团所面临的市场环境变化快
C
集团是一家强调适应性的大型联合性公司
D
集团想削减管理成本与费用
参考解析
解析：
相关考题：
创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为( )。A．当时的环境是简单/动态的B．公司当时是中小型企业C．公司产品品种比较单一D．管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制
H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为( )。A．集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题B．事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力C．集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率D．事业部得到集团对经营活动更具体的指导
赫赫集团公司的前身是在20世纪80年代引进国外某电冰箱生产技术基础上成立的电冰箱总厂，初创期，在“要做就做最好的”战略理念指引下，先专注于冰箱专业化生产，实施“名牌战略”。经过多年的发展现已成为国家特大型企业集团。于是，在20世纪90年代，该集团开始了事业部形式的体制改革试点。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。在20世纪90年代，该集团实行事业部制，这是因为( )。A.集团的产品种类多B.集团所面临的市场环境变化快C.集团所面临的市场分布范围广D.集团想削减管理成本与费用
材料题根据下面资料，回答题： 1980年，创业时的H公司只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接，环节清晰。几年后，H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年．H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向．融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文 化、经营方针等战略问题。创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为( )。查看材料A.当时的环境是简单、动态的B.公司当时是中小型企业C.公司产品品种比较单一D.管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制
材料题根据下面资料，回答题： 1980年，创业时的H公司只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接，环节清晰。几年后，H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年．H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向．融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文 化、经营方针等战略问题。H公司后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为( )。查看材料A.集团的产品种类多B.集团所面临的市场环境变化快C.集团是家强调适应性的大型联合性公司D.集团想削减管理成本与费用
W集团是一家国际投资控股集团，旗下拥有多家子公司，子公司都具有独立的法人资格，自主性非常强。从横向分工组织结构看，适合W集团采用的组织结构是（ ）。A.H型结构B.职能制结构C.事业部制D.M型组织结构
多选题1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁;产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为()。A当时的环境是简单/动态的B公司当时是中小型企业C公司产品品种比较单一D管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制
多选题1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。 H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁;产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。 H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为（ ）。A集团的产品种类多B集团所面临的市场环境变化快C集团是一家强调适应性的大型联合性公司D集团想削减管理成本与费用
多选题1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。 H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁;产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。 H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为（ ）。A集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题B事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力C集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率D事业部得到集团对经营活动更具体的指导
问答题2002年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产，整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008年，H集团开始了事业部制的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。H集团副总裁陈先生描述道：实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求：（1）简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的，并取得成功的原因。（2）简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。
问答题简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。