多选题1980年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 1996年,H集团开始了事业部形式的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向,集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。 H集团副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。 H集团后来实行事业部制之所以是适宜的,是因为( )。A集团的产品种类多B集团所面临的市场环境变化快C集团是一家强调适应性的大型联合性公司D集团想削减管理成本与费用

多选题
1980年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 1996年,H集团开始了事业部形式的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向,集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。 H集团副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。 H集团后来实行事业部制之所以是适宜的,是因为( )。
A

集团的产品种类多

B

集团所面临的市场环境变化快

C

集团是一家强调适应性的大型联合性公司

D

集团想削减管理成本与费用


参考解析

解析: 本题考查事业部制的适用范围。事业部制的缺点之一是会增加费用和管理成本,所以选项D不符合要求。

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创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的,并取得成功,是因为( )。A.当时的环境是简单/动态的B.公司当时是中小型企业C.公司产品品种比较单一D.管理权力高度集中,便于公司最高层对整个企业实施严格的控制

督察长履行职责的范围,只涵盖基金及公司投资决策的业务环节。 ( )

创业时的H公司所采取的编制设计类型是( )。A.行政层级式B.职能制C.矩阵组织形式D.无边界组织形式

H股份有限公司(以下简称H公司)有关应付债券及债务重组的资料如下:(1) 1998年1月1日,经批准发行两年期一次还本付息的公司债券,面值总额为6000000元,票面年利率为6%,实际发行价格为6160000元,发行债券筹集资金用于某建设项目。债券溢价采用直线法摊销。为简化核算,建设项目完工交付使用时计提债券利息并摊销债券溢价;建设项目交付使用后,每年年末计提债券利息并摊销债券溢价。甲公司购买了H公司发行债券总额的25%。(2) 1998年7月1日,借款建设项目完工交付使用。(3) 2000年1月1日,由于H公司发生财务困难,无法支付到期债券款项。经与甲公司协商,于2000年1月1日进行债务重组,债务重组协议如下:①H公司以200000股普通股抵偿应付甲公司债券款项的60%,公司普通股的面值为1元,每股发行价为4.6元。H公司已依法办妥有关增资手续。②H公司以一套生产设备抵偿应付甲公司债券款项的40%,该生产设备的账面原价为700000元,已提折旧200000元,设备的公允价值为640000(假设H公司转让设备不需交纳增值税)。甲公司相关资料如下:(1) 为简化核算,不考虑购入债券时所发生的税金、手续费等相关费用。(2) 长期债券投资溢价采用直线法摊销,每年年末计提债券利息并摊销债券溢价。H公司以股票抵偿应付甲公司债券,其债务重组收益为( )元。A.88000B.72000C.108000D.90000

创业时的H公司所采取的组织设计类型是( )A.行政层级式B.职能制C.矩阵组织形式D.无边界组织形式

H公司是一家生产电器的股份制有限责任公司,产品的增值税率为17%,消费税率为5%。该公司采用债务法核算所得税,所得税率为33%。2002年—2006年发生如下经济业务:H公司为了拓展生产规模,2002年决定以企业的一批产品交换E公司的一台设备,以缓解生产设备的不足。该批产品的成本为500万元,已提减值准备50万元,公允价值为600万元。E公司设备的账面原价为800万元,已提折旧150万元,已提减值准备80万元,公允价值为500万元,双方协议由E公司另行支付补价120万元,资产交割手续于2002年6月1日办妥。H公司于2002年6月20日将换入设备投入生产部门使用。H公司对该设备采用直线法计提折旧,折旧期为10年,预计残值收入为7万元,预计清理费用为1万元。2003年12月15日,苦于流动资金短缺,H公司与B公司签订了售后回租协议,售得400万元,设备的产权交接手续于2003年12月25日全部办妥。双方租赁协议如下:(1)自2004年1月1日起H公司租赁该设备5年,2008年12月31日到期;(2)H公司每年末支付租金105万元;(3)预计租期届满时资产余值为60万元,其中H公司的母公司担保30万元,由担保公司担保25万元;(4)租赁合同规定的年利率为10%;(5)H公司采用实际利率法分摊租金费用;(6)H公司依然采用直线法计提折旧,因售后回租仅涉及产权协议的签署,设备本身一直处于使用状态,因此折旧从未间断。2004年末该设备的可收回价值为230万元,2006年末该设备的可收回价值为150万元,另外假定设备到期归还B公司时没有发生清理费用;(7)2005年和2006年,由H公司根据当年产品销售收入的1%向B公司支付经营分享收入;(8)2005年H公司实现销售收入2000万元,2006年H公司实现销售收入1000万元;(9)2007年12月31日,H公司返还设备给B公司。(10)H公司租入该设备后,企业总资产量达到800万元。(11)每年H公司需支付修理费用10万元。(12)相关折现系数如下表:P/A(5,9%)=3.8897 P/F(5,9%)=0.6499P/A(5,10%)=3.7908 P/F(5,10%)=0.6209P/A(5,12%)=3.6048 P/F(5,12%)=0.5674根据以下资料,完成H公司的以下会计处理:①H公司以产品换设备时的会计处理;②H公司出售设备时的账务处理;③H公司对租入设备的会计处理。(为简化起见,售后回租的损益在各期间平均分摊)

材料题根据下面资料,回答题: 1980年,创业时的H公司只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接,环节清晰。几年后,H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年.H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向.融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文 化、经营方针等战略问题。H集团实行事业部制之所以取得成功,是因为( )。查看材料A.集团高层摆脱了具体管理事务,集中精力于战略问题B.事业部之间相互协调,从而增强了企业的活力C.集团能够组织高度的专业化生产.从而提高了生产效率D.事业部得到集团对经营活动更具体的指导

材料题根据下面资料,回答题: 1980年,创业时的H公司只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接,环节清晰。几年后,H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年.H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向.融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文 化、经营方针等战略问题。 创业时的H公司所采取的组织设计类型是( )。查看材料A.行政层级式B.职能制C.矩阵组织形式D.无边界组织形式

材料题根据下面资料,回答题: 1980年,创业时的H公司只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接,环节清晰。几年后,H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年.H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向.融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文 化、经营方针等战略问题。创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的,并取得成功,是因为( )。查看材料A.当时的环境是简单、动态的B.公司当时是中小型企业C.公司产品品种比较单一D.管理权力高度集中,便于公司最高层对整个企业实施严格的控制

材料题根据下面资料,回答题: 1980年,创业时的H公司只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接,环节清晰。几年后,H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年.H公司开始了事业部形式的体制改革试点。一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向.融产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H公司副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文 化、经营方针等战略问题。H公司后来实行事业部制之所以是适宜的,是因为( )。查看材料A.集团的产品种类多B.集团所面临的市场环境变化快C.集团是家强调适应性的大型联合性公司D.集团想削减管理成本与费用

创业板上市公司H与另一公司M签订了一份担保合同,约定H公司以其办公楼为M公司在银行的贷款提供担保,根据《深圳证券交易所创业板上市公司规范运作指引》的相关规定,H公司在履行对M公司的经营和信誉情况进行调查的义务时,该公司董事会对M公司的( )进行审议分析,审慎依法作出决定。 Ⅰ.财务状况 Ⅱ.营运状况 Ⅲ.行业前景 Ⅳ.信用情况 Ⅴ.业务经历A、Ⅰ,Ⅲ,ⅣB、Ⅰ,Ⅱ,ⅤC、Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,ⅣD、Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ

甲参加了 H公司的面试,一周后他得知以下消息:(1)H公司决定,他与乙中至少录用一人。(2)H公司可能不录用他。(3)H公司一定录用他。(4)H公司已经录用了乙。其中两条消息为真,两条消息为假。如果上述断定为真,则以下为真的是( )。A. H公司未录用甲,已录用乙B. H公司已录用甲,未录用乙C. H公司既录用了甲,也录用了乙D. H公司既未录用甲,也未录用乙

甲公司是一家家电企业,在创业初期,只生产电冰箱这一种产品,公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥,直接控制。由负责人发布指示,监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快,简单直接,使甲公司发展迅速。随着公司的发展,单一的业务不足以支撑公司的需求,甲公司决定开始发展电视机和空调,通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司,顺利进入电视机和空调领域。并购后,甲公司设立了3种产品的产品部,各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。要求:(1)简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因;(2)简要分析甲公司后来采用的组织结构,并说明其优点和缺点。

H公司为了加强对损失事件的管理成立了一家附属机构,其职责是用母公司提供的资金建立损失储备金,并为母公司提供保险。下列关于H公司采用的管理损失的方法,说法正确的有( )。A.采用的是专业自保  B.该方法可以降低公司的运营成本  C.该方法是风险资本的表现形式之一  D.采用的是风险资本

按《广东电网公司设备缺陷管理规定》缺陷管理流程,运行人员发现的现场可处理缺陷,以下(均属于缺陷的处理环节的是()。A、直接消缺B、消缺后验收C、填报或补登缺陷D、简单缺陷已处理不需补登

甲公司是一家家电企业,在创业初期,只生产电冰箱这一种产品,公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥,直接控制。由负责人发布指示,监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快,简单直接,使甲公司发展迅速。随着公司的发展,单一的业务不足以支撑公司的需求,甲公司决定开始发展电视机和空调,通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司,顺利进入电视机和空调领域。并购后,甲公司设立了3种产品的产品部,各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因

《中国铁路总公司技术管理规程》空气弹簧故障时,列车运行速度不得超过140km/h。采用密接式车钩的旅客列车,在运行途中因故障更换15号过渡车钩后,运行速度不得超过120km/h。

甲公司是一家家电企业,在创业初期,只生产电冰箱这一种产品,公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥,直接控制。由负责人发布指示,监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快,简单直接,使甲公司发展迅速。随着公司的发展,单一的业务不足以支撑公司的需求,甲公司决定开始发展电视机和空调,通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司,顺利进入电视机和空调领域。并购后,甲公司设立了3种产品的产品部,各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司后来采用的组织结构,并说明其优点和缺点。

1980年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 1996年,H集团开始了事业部形式的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向,集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。 H集团副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。 创业时的H公司所采取的组织设计类型是( )。A、行政层级式B、职能制C、矩阵组织形式D、无边界组织形式

问答题甲公司是一家家电企业,在创业初期,只生产电冰箱这一种产品,公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥,直接控制。由负责人发布指示,监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快,简单直接,使甲公司发展迅速。随着公司的发展,单一的业务不足以支撑公司的需求,甲公司决定开始发展电视机和空调,通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司,顺利进入电视机和空调领域。并购后,甲公司设立了3种产品的产品部,各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司后来采用的组织结构,并说明其优点和缺点。

问答题甲公司是一家家电企业,在创业初期,只生产电冰箱这一种产品,公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥,直接控制。由负责人发布指示,监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快,简单直接,使甲公司发展迅速。随着公司的发展,单一的业务不足以支撑公司的需求,甲公司决定开始发展电视机和空调,通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司,顺利进入电视机和空调领域。并购后,甲公司设立了3种产品的产品部,各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因

单选题H公司是一家全球化经营的家电生产销售企业,在日常经营过程中采取的采购策略是利用全球化网络,集中购买,以规模优势降低采购成本,同时精简供应商队伍。据统计,H公司的全球供应商数量由原先的2 000多家降至700家左右,其中国际化供应商的比例达到了70%以上。目前世界500强企业中有40多家是H公司的供应商。对于供应商关系管理方面,H公司采用的是“战略联盟”模式。H公司有很多产品的设计方案直接交给厂商来做,由供应商将待开发的产品形成图纸,并直接提供很多子部件。这样一来,供应商就真正成了H公司的设计部和工厂,加快开发速度。许多供应商的厂房和H公司的仓库之间甚至不需要汽车运输,工厂的叉车直接开到H公司的仓库,大大节约运输成本。H公司本身则侧重于核心产品的研发、经营和结算业务。这与传统的企业与供应商的关系不同,它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系,是一种共同发展的双赢策略。 但是,在H公司采购业务的内部控制方面还是存在着一些问题。如采购的验收环节把控不严,经常出现入库的一些产品存在不合格的情况,而且验收流程不规范,一些产品找不到相应的验收证明。会计记录也不完整,在期末进行盘点的时候经常出现账实不符的情况。公司领导决定对具体的情况进行调查,查明原因进行改进,以保证公司的内部控制有效实施。要求:(1)分析H公司采用的货源策略类型,并说明其优点。(4分)(2)分析H公司在采购业务内部控制方面存在的不足,并说明理由。(1分)(3)分析H公司在供应商管理中采用战略联盟的动因。(3分)

多选题1980年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年,H集团开始了事业部形式的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向,集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的,并取得成功,是因为()。A当时的环境是简单/动态的B公司当时是中小型企业C公司产品品种比较单一D管理权力高度集中,便于公司最高层对整个企业实施严格的控制

不定项题创业时的H公司所采取的组织设计类型是( )。A行政层级式B职能制C矩阵组织形式D团队结构形式

多选题1980年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 1996年,H集团开始了事业部形式的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向,集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。 H集团副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。 H集团实行事业部制之所以取得成功,是因为( )。A集团高层摆脱了具体管理事务,集中精力于战略问题B事业部之间相互协调,从而增强了企业的活力C集团能够组织高度的专业化生产,从而提高了生产效率D事业部得到集团对经营活动更具体的指导

问答题2002年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理,简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产,整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008年,H集团开始了事业部制的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。H集团副总裁陈先生描述道:实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求:(1)简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的,并取得成功的原因。(2)简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的,并取得成功的原因。

单选题H公司与Z公司一度是我国陶瓷市场的两大主力公司,2公司属国有企业,H公司属于民营企业控股有限公司。目前,Z公司市场占有率42.7%,位居笫一,H公司41.9%,紧随其后;Z公司内部实行BSC平衡计分卡法,侧重组织的长远发展战略,企业内部在绩效评估时偏爱论资排辈与论职排辈,相互之间缺乏沟通,员工满意度不高,年轻技能人才流失现象愈发凸显;H公司内部实行标杆超越法,目标直指Z公司,侧重组织的短期发展战略,企业内部在绩效评估时往往有“善待”员工的倾向,员工满意度很高。Z公司与H公司在不同的竞争态势下所各自采用的绩效管理战略是()。AZ公司用的是防御者战略,而H公司用的是探索者战略BZ公司用的是成本领先战略,而H公司用的是差异化战略CZ公司用的是防御者战略,而H公司用的是跟随者战略DZ公司用的是探索者战略,而H公司用的也是探索者战略