案例分析作业：西南航空公司：通过人来进行竞争
案例分析作业：西南航空公司：通过人来进行竞争
参考答案和解析
组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化的形成受组织的创始人、组织成员的素质及社会文化等因素的影响。在组织文化形成之后，要通过有效的措施保持文化的延续和继承，从而保持组织的稳定。西南航空公司组织文化的特点包括：组织环境氛围快乐，组织结构相对稳定，管理层次较少，员工对工作充满激情，提倡共享企业经营成果，员工之间具有良好的合作精神。公司的文化指导并影响着员工的行为，是一种相对比较强势的文化。 为了维持这种文化．西南航空首先从招聘入手，注重选择具有一定幽默感的员工，从而有助于营造快乐的企业文化氛围。其次，公司采用丰厚的利润分享和股票期权计划弥补较低的工资，使得公司的发展与员工的切身利益紧密相连，促使员工的工作更加努力；通过宣传公司的劣势地位，增添全体员工的危机感，增强斗志。$这种文化的特点是持续性比较短，但就短期而言，在鼓舞员工士气方面却可以取到比较好的效果，有助于帮助公司度过起步初期的资金难关，同时将员工的利益与公司长远发展紧密相连，可以增加员工的责任感和忠诚度。 这种文化战略对新崛起的公司具有一定的可参考价值，但并不具有完全的复制性，主要原因可归纳为： (1)公司创始人的目标和素质不同。在组织文化形成的过程中，创始人的影响是巨大的，创始人的人格特质在很大程度上决定着公司的文化导向。 (2)社会环境的改变。西南航空公司和新崛起的航空公司成立时的社会环境不同。不同的社会环境对于组织的影响是不同的，组织文化的塑造应适应社会环境的变化，否则，就会陷入僵化的机制。在股票期权市场繁荣的时候，对员工实行期权工资制会促使员工为了得到更多回报努力工作，但在股票市场低迷的时候这种激励措施的显然很难再受到员工的认同和追捧。 (3)组织成员的素质不同。组织成员的素质影响组织文化的形成，如果组织文化不能起到凝聚和激励员工的作用，会影响组织绩效水平。 (4)组织文化的形成是多种因素综合的自然状态过程，可以借鉴其他公司的经验，但是完全模仿，不仅不符合组织发展的目标，相反，会造成公司之间文化的同质性。不过有一点可以肯定，即使文化不同，崛起的公司实施低成本战略也是可能的。$随着市场环境不断变化，西南航空公司要想维持高生产率的文化，必须考虑以下因素： (1)注重人才选拔，识别并雇用那些有知识、技能和能力的人，从而成功完成组织中的工作。在西南航空公司的招聘计划中，要选择那些自己的价值观与组织的价值观大致一致的员工，并且这些员工是各方面素质都较好的人。 (2)管理层应注意使自己的言行与公司所倡导的文化一致，通过自己的举止言行建立新的规范，并且将其渗透到组织当中。 (3)改革组织结构，调整管理层级。适当扩展管理的幅度，使得组织的结构更加趋于扁平化，以缩短信息传递的路径，提高沟通效率与质量。 (4)完善薪金制度，改变奖励策略，根据公司目标的发展情况，适当调整员工的工资，使得员工的工资在同行业更加具有竞争性。 (5)维持高生产率的企业文化要应该做到：①不断强化与组织文化一致的行为：②完善组织文化制度，进一步加强组织文化建设；③保持合作的团队组织和扁平化的组织结构；④员工真诚地合作；⑤继续完善灵活的工作制度；⑥完善其他的降低成本的措施。$企业文化的形成依赖于特定的组织环境。组织环境是发展变化的，而只有当企业文化与环境相适应，才能维持组织的持续发展，创造更高的收益。这篇案例给我们的启示包括： (1)企业文化不仅要有利于一定时期的组织发展状况，同时还必须能够在变化的环境中也能维持并得以发展； (2)组织的价值体系和核心价值观必须是完整的，只有这样组织文化才能得以长久的存在，并且能够使组织长期处于有活力的状态； (3)正确理解公司战略和公司文化之间的关系。公司战略引导组织文化的形成与发展，组织文化支持战略的实施，组织应努力使战略与组织文化相匹配。
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赫布•凯莱赫（HerbKelleher）是美国西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都不实行对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外．在其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说，“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以l～2个航班进入一个城市市场，要进就是10—12个航班”。 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85％的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均时间为8小时。同时，西南航空公司的有效座位里程的成本为6.5美分，将荚国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，他们的成本分别为9美分和15美分。比起其他大型的和财力雄厚的竞争对手，西南航空公司取得了显著的成功。 成功的标志是几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。 正如我们在前面所指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。 西南航空公司的与众不同之处，是它的宗旨很直截了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚。 朴实无华：虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果使公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。 飞机的标准化：西南航空公司只有一种型号的飞机。即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择：西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班．平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。 西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矾之间；有34个航班往返于拉斯维加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。 低票价：当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它绝不是在说大话．它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪萨斯城航线。以及1992年新辟了克利夫兰—芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从汽车公司手中争夺顾客”。 低经营成本和低债务：西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49％，是美国航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔资信等级。 雇员忠诚：从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角。凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培养同心协力的精神，这有助于提高生产率。 凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言．他们受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7％，这在这个行业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以至于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。 管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近。公司成立了一个有44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，人能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。 使顾客满意：西南航空公司的过去和未来。都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。 “的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料”，俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁里查德•斯皮尔斯说。“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”西南航空公司应按照职能式的结构来组织。
进行案例分析的步骤，正确的是（）A、选择所要分析的案例；还原事情过程；分析案例；提出解决对策B、选择所要分析的案例；分析案例；还原事情过程；提出解决对策C、还原事情过程；选择所要分析的案例；分析案例；提出解决对策D、选择所要分析的案例；还原事情过程；提出解决对策；分析案例
问答题西南航空公司为了达成班次密集的要求，飞机起降的流传被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其他航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在专业技术人员心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。请分析西南航空公司是怎么改造企业的组织能力。
判断题赫布•凯莱赫（HerbKelleher）是美国西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都不实行对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外．在其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说，“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以l～2个航班进入一个城市市场，要进就是10—12个航班”。 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85％的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均时间为8小时。同时，西南航空公司的有效座位里程的成本为6.5美分，将荚国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，他们的成本分别为9美分和15美分。比起其他大型的和财力雄厚的竞争对手，西南航空公司取得了显著的成功。 成功的标志是几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。 正如我们在前面所指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。 西南航空公司的与众不同之处，是它的宗旨很直截了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚。 朴实无华：虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果使公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。 飞机的标准化：西南航空公司只有一种型号的飞机。即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择：西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班．平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。 西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矾之间；有34个航班往返于拉斯维加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。 低票价：当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它绝不是在说大话．它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪萨斯城航线。以及1992年新辟了克利夫兰—芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从汽车公司手中争夺顾客”。 低经营成本和低债务：西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49％，是美国航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔资信等级。 雇员忠诚：从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角。凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培养同心协力的精神，这有助于提高生产率。 凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言．他们受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7％，这在这个行业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以至于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。 管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近。公司成立了一个有44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，人能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。 使顾客满意：西南航空公司的过去和未来。都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。 “的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料”，俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁里查德•斯皮尔斯说。“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”西南航空公司希望员工共享的价值是，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密和不那么严肃的文化。A对B错
问答题赫布•凯莱赫（HerbKelleher）是美国西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都不实行对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外．在其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说，“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以l～2个航班进入一个城市市场，要进就是10—12个航班”。 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85％的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均时间为8小时。同时，西南航空公司的有效座位里程的成本为6.5美分，将荚国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，他们的成本分别为9美分和15美分。比起其他大型的和财力雄厚的竞争对手，西南航空公司取得了显著的成功。 成功的标志是几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。 正如我们在前面所指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。 西南航空公司的与众不同之处，是它的宗旨很直截了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚。 朴实无华：虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果使公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。 飞机的标准化：西南航空公司只有一种型号的飞机。即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择：西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班．平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。 西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矾之间；有34个航班往返于拉斯维加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。 低票价：当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它绝不是在说大话．它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪萨斯城航线。以及1992年新辟了克利夫兰—芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从汽车公司手中争夺顾客”。 低经营成本和低债务：西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49％，是美国航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔资信等级。 雇员忠诚：从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角。凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培养同心协力的精神，这有助于提高生产率。 凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言．他们受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7％，这在这个行业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以至于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。 管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近。公司成立了一个有44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，人能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。 使顾客满意：西南航空公司的过去和未来。都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。 “的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料”，俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁里查德•斯皮尔斯说。“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”一个公司的完善战略，应具有系统性的特点。试从系统性的角度，分析西南航空公司的战略。
判断题赫布•凯莱赫（HerbKelleher）是美国西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都不实行对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外．在其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说，“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以l～2个航班进入一个城市市场，要进就是10—12个航班”。 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85％的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均时间为8小时。同时，西南航空公司的有效座位里程的成本为6.5美分，将荚国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，他们的成本分别为9美分和15美分。比起其他大型的和财力雄厚的竞争对手，西南航空公司取得了显著的成功。 成功的标志是几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。 正如我们在前面所指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。 西南航空公司的与众不同之处，是它的宗旨很直截了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚。 朴实无华：虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果使公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。 飞机的标准化：西南航空公司只有一种型号的飞机。即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择：西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班．平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。 西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矾之间；有34个航班往返于拉斯维加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。 低票价：当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它绝不是在说大话．它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪萨斯城航线。以及1992年新辟了克利夫兰—芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从汽车公司手中争夺顾客”。 低经营成本和低债务：西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49％，是美国航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔资信等级。 雇员忠诚：从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角。凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培养同心协力的精神，这有助于提高生产率。 凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言．他们受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7％，这在这个行业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以至于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。 管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近。公司成立了一个有44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，人能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。 使顾客满意：西南航空公司的过去和未来。都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。 “的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料”，俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁里查德•斯皮尔斯说。“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”西南航空公司追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。A对B错
多选题甲公司拟开办航空业务并将其基地设在马来西亚，以使企业多元化发展。马来西亚已经存在若干家航空公司，甲公司需要对这些现有公司进行分析。下列选项中，属于甲公司对竞争对手分析的包括（ ）。A竞争对手的目标市场B竞争对手的假设C竞争对手的战略D竞争对手的能力