R公司是一家智能手机生产企业。多年来R公司一直坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强的性价比。正如其最新推出的新款顶级配置的手机，定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的1/3，高性价比的印象在消费者心中根深蒂固。依据基本竞争战略的“战略钟”分析，R公司采取的竞争战略是（ ）。A.集中成本领先战略B.混合战略C.失败战略D.成本领先战略
R公司是一家智能手机生产企业。多年来R公司一直坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强的性价比。正如其最新推出的新款顶级配置的手机，定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的1/3，高性价比的印象在消费者心中根深蒂固。依据基本竞争战略的“战略钟”分析，R公司采取的竞争战略是（ ）。
A.集中成本领先战略
B.混合战略
C.失败战略
D.成本领先战略
B.混合战略
C.失败战略
D.成本领先战略
参考解析
解析：“坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强的性价比”“最新推出的新款顶级配置的手机，定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的1/3”体现了物美价廉的特点。选项B正确。
相关考题：
某手机企业调研发现，目前3G智能手机占有相当大的市场，因此决定大力投资智能手机的研发，以此提高企业产品的市场竞争力，该企业的决策属于（）。A.企业总体战略B.企业业务战略C.企业职能战略D.企业部门战略
某手机企业调研发现，目前3G智能手机占有相当大的市场，因此决定大力投资智能手机的研发，以此提高企业产品的市场竞争力，该企业的决策属于（）。A、企业总体战略B、企业业务战略C、企业职能战略D、企业部门战略
（2015年）甲公司专门经营一项其率先推出的手机业务。该业务以基于位置定位的手机信息系统为核心，使用户到与甲公司合作的商家消费时，有一定的优惠。甲公司也可从合作商家得到佣金。甲公司实施的竞争战略有（ ）。A.混合战略B.集中化战略C.差异化战略D.成本领先战略
华蓓公司是Y市一家生产婴幼儿用品的企业。多年来公司在Y市婴幼儿用品市场拥有稳定的市场占有率。为了巩固其竞争优势，华蓓公司运用竞争性定价阻止竞争对手进入其经营领域，并实施有利于保持高效率的“机械式”组织机制。华蓓公司所采取的组织的战略类型属于（ ）。A.防御型战略组织B.开拓型战略组织C.反应型战略组织D.分析型战略组织
资料一2010 年4 月,由6 名工程师,2 名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初,公司CEO 刘毅与股东们就有一个想法：要做一款设计好、品质高、价格便宜的智能手机。2010 年的手机市场,还是国际品牌的天下,功能机仍是主体,智能手机的价格至少在3000～4000 元。虽然也有一些国产品牌手机,但大多数是低质低价的山寨机。为了开发物美价廉的智能手机,科通公司首先运用互联网工具,让用户参与到手机硬件的设计、研发之中,通过用户的反馈意见,了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的,动辄一两年,开发者以为做到了最好,但其实未必是用户喜欢的,而且一两年时间过去,市场很可能已经变化。其次,坚持做顶级配置,真材实料,高性能,高体验,强调超用户预期的最强性价比。第三,以品牌和口碑积累粉丝,靠口口相传,节省大量广告费用。第四,开创了官网直销预订购买的发售方式,不必通过中间商,产品可以直接送到消费者手上,省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。2011 年8 月16 日,科通公司发布了第一款“为发烧而生”的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999 元,几乎是同配置手机价格的一半。科通手机2012 年实现销售量719万部。2014 年二季度,科通手机占据国内智能手机市场的第一名,科通公司在全球也成为第三大手机厂商。短短5 年时间,科通公司的估值增长180 倍,高达460 亿美元。科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业,一度是全球估值最高的初创企业。刘毅总结科通公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子,这是科通在过去5 年取得成绩的理论基础”。在刘毅看来,“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验,利用互联网接近用户,了解他们的感受和需求；二是效率,利用互联网技术提高企业的运行效率,使优质的产品以高性价比的形式出现,做到“感动人心、价格厚道”。科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本,大量企业开始对标科通,声称要用科通模式颠覆自己所在行业。“做XX 行业的科通”,成为众多企业的口号。资料二然而,在2015 年,迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机。一方面,销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系,不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为“饥饿营销”,开始颇受质疑。另一方面,竞争对手越来越多、越来越强大。H 公司推出的互联网手机品牌R 手机成为科通手机强劲的对手,O 公司和V 公司也借助强大的线下集道开始崛起。芯片供应商G 公司的一脚急刹车成为导火线。在经历了5 年的超高速增长后,2015 年下半年,科通公司放缓了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和,整个智能手机行业的增速下滑,虽然科通手机2015 年7000 万部的销量依然是国内出货量最高的手机,但刘毅在年初喊出的8000 万部销量的目标没能实现。科通手机销量下滑的趋势并没有止住。2016年,科通手机首次跌出全球出货量前五；在国内市场,科通手机也从第一跌到了第五,季度出货量跌幅一度超过40%,全年出货量暴跌36%。而这一年,以线下渠道为主的O 公司和V 公司成为手机行业的新星,其手机出货量不仅增幅超过100%,而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三。因为增速放缓,一直被顶礼膜拜的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。科通公司似乎自己也乱了节奏,在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实,亟待主动减速、积极补课。2016年,科通公司内部开始进行架构和模式多维调整。（1）刘毅亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家,负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度。（2）开启“新零售”战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式,将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验,又能获取电商一样的低价格。截至2018 年3 月10 日,全国范围内已有330 个实体店“科通之家”,覆盖186 座城市。（3）早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016 年开始改变策略,先后邀请几位明星作为代言人,赢得不少新老客户。2017 年科通公司开始重新恢复高速增长。2017 年第二季度,科通手机的出货量环比增长70%,达2316 万部,开创了科通手机季度出货量的新纪录。2017 年第四季度,在其他全球前五名的智能手机厂商出货量全部负增长的情况下,科通手机出货量增长96.9%。资料三2014 年,刘毅开始意识到“智能硬件”和“万物互（InternetofThings,IoT）”可能是比智能手机更大的发展机遇。于是,科通公司开启了科通生态链计划,运用科通公司已经积累的大量资金,准备在5 年内投资100 家创业公司,在这些公司复制科通模模式。科通公司抽出20 名工程师,让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司,通过与创业公司团队的沟通,了解这家公司的未来走向。科通生态链团队不仅做投资,而且是一个孵化器,从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的。但是,科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司,所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下,生态链企业各自发挥技术创新优势,同时降低科通公司整体内部协调成本,规避经营风险科通生态链的投资主要围绕以下5 大方向：（1）手机周边,如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备,如科通手环,智能手表；（3）传统白电的智能化,如净水器、净化器；（4）极客酷玩类产品,如平衡车、3D 打印机；（5）生活方式类,如科通插线板。2016 年,科通生态链宣布使用全新的麦家品牌,除了手机,电视,路由器等继续使用科通品牌,科通生态链的其他产品都将成为“麦家”成员。2016 年,科通生态链企业的总营业收入超过了150 亿元。至2018 年5 月,科通已经投资了90 多家生态链企业,涉足上百个行业。在移动电源,空气净化器,可穿戴设备平衡车等许多新兴产品领域,麦家的多个产品已经做到全球数量第一。科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达到10 亿美元以上的初创企业）。由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固,因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上,科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链提供的能力。科通公司还建成了全球最大消费类IoT 平台,连接超过1 亿台智能设备。通过这种独特的战略联盟模式,科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者,围绕手机业务构建起手机配件、智能,生活消费产品三层产品矩阵；科通公司也从一家手机公司过渡到一个酒盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。2018 年4 月,科通公司成功上市。要求:1.简要分析科通公司从初创时期到上市之前公司宗旨的变化。2.依据“战略钟"理论,简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略类型；依据信息技术与竞争战略关系的相关理论,简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略的实施条件。3.针对“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”,依据核心能力评价理论,简要分析本案例中向科通公司学习的企业进行基准分析的基准类型。4.简要分析科通公司在2015 年面临的市场风险。5.简要分析科通公司2016 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式。6.简要分析科通生态链所采用的发展战略的类型及其优点、途径及该途径的动因。7.简要分析科通公司的企业能力。
信柏公司是一家智能手机生产企业，其坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比的超低价手机，致力于让用户用最少的钱买到配置高的产品。根据克利夫·鲍曼的“战略钟”模型，信柏公司采用的战略是（ ）。A.低价低值战略B.高价高值战略C.混合战略D.失败的战略
资料一2010年4月，由6名工程师、2名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司CEO东小奥与股东们有了一个想法，要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机。2010年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少在3000-4000元。虽然也有一些国产品牌手机，但大多数是低质低价的山寨机。为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化。其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比。第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预定购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。2011年8月16日，科通公司发布了第一款“为发烧而生”的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999。几乎是同配置手机价格的一半。科通手机2012年实现销售量719万部。2014年二季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商。短短5年时间，科通公司的估值增长180倍，高达460亿美元。科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业，一度是全国估值最高的初创企业。东小奥总结科通公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这是科通在过去5年取得成绩的理论基础”。在东小奥看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求；二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现，做到感动人心、价格厚道。科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业。“做xx行业的科通”，成为众多企业的口号。资料二然而，在2015年，迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机。一方面，销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为“饥饿营销”，开始颇受质疑，另一方面，竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手。O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起。芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线。在经历了5年的超高速增长后，2015年下半年，科通公司放缓了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和，整个智能手机行业的增速下滑，虽然科通手机2015年7000万部的销量依然是国内出货量最高的手机，但东小奥在年初喊出8000万部销量的目标没能实现。科通手机销量下滑的趋势并没有止住。2016年，科通手机首次跌出全球出货量前五；在国内市场，科通手机也从第一跌到了第五，季度出货量跌幅一度超过40%，全年出货量暴跌36%。而这一年，以线下渠道为主的O公司和V公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过100%，而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三。因为增速放缓，一直被顶礼摩拜的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。科通公司似乎自己也乱了节奏，在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整。（1）东小奥亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度。（2）开启“新零售”战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格。截至2018年3月10日，全国范围内已有330个实体店科通之家，覆盖186座城市。（3）早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户。2017年科通公司开始重新恢复高速增长。2017年第二季度，科通手机的出货量环比增长70%，达2316万部，开创了科通手机季度出货量的新纪录。2017年第四季度，在其他全球前五名的智能手机厂商出货量全部负增长的情况下，科通手机出货量增长96.9。资料三2014年，东小奥开始意识到“智能硬件”和“万物互联（Internet of Things,IoT）”可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5年内投资100家创业公司，在这些公司复制科通模式。科通公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向。科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的。但是，科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险。科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：（1）手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；（3）传统白电的智能化，如净水器、净化器；（4）极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；（5）生活方式类，如科通插线板。2016年，科通生态链宣布使用全新的麦家品牌，除了手机、电视、路由器等继续使用科通品牌，科通生态链的其他产品都将成为“麦家”成员。2016年，科通生态链企业的总营业收入超过了150亿元。至2018年5月，科通已经投资了90多家生态链企业，涉足上百个行业。在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等许多新兴产品领域，麦家的多个产品已做到全球数量第一。科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达10亿美元以上的初创企业）。由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链提供的能力。科通公司还建成了全球最大消费类IoT平台，连接超过1亿台智能设备。通过这种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵；科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。2018年4月，科通公司成功上市。要求：（1）简要分析科通公司从初创时期到上市之前公司宗旨的变化。（2）依据“战略钟”理论，简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略类型；依据信息技术与竞争战略关系的相关理论，简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略的实施条件。（3）针对“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”依据核心能力评价理论，简要分析本案例中向科通公司学习的企业进行基准分析的基准类型。（4）简要分析科通公司在2015年面临的市场风险。（5）简要分析科通公司2016年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式。（6）简要分析科通生态链所采用的发展战略的类型及其优点、途径及该途径的动因。（7）简要分析科通公司的企业能力。
（2019年）华蓓公司是Y市一家生产婴幼儿用品的企业。各年来公司在Y市婴幼儿用品市场拥有稳定的市场占有率。为了巩固其竞争优势，华蓓公司运用竞争性定价阻止竞争对手进入其经营领域，并实施有利于保持高效率的“机械式”组织机制。华蓓公司所采取的组织的战略类型属于（ ）。 A.防御型战略组织B.开拓型战略组织C.反应型战略组织D.分析型战略组织
R公司一直以来以生产高档香烟闻名。近年来，由于人们对健康生活越来越关注，R公司的香烟销量骤减；随后R公司推出了健康的清肺电子烟，该产品一经推出，便受到了广大消费者的欢迎。R公司采用的密集型战略为（ ）。A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略
乙公司是一家日用洗涤品生产企业，其在市场调研中发现，购买日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，而她们不太关注品牌，但是对价格非常敏感。并且乙公司主要竞争对手的产品与乙公司的产品类似。在这种情况下，最适合乙公司采取的竞争战略是（ ）。A.成本领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.相关多元化战略
在市场竞争中，一家公司的关键工作是知道哪些竞争者与公司采取同样战略而哪些竞争者采取另外的战略。这样做的原因不包括以下哪一个（）A、学习竞争者的管理经验B、帮助公司评估竞争对手将采取的战略性行动C、使公司发现最有可能在未来市场中获胜的竞争者D、公司将重点放在直接竞争对手身上
甲公司专门经营一项其率先推出的手机业务。该业务以基于位置定位的手机信息系统为核心，使用户到与甲公司合作的商家消费时，有一定的优惠。甲公司也可从合作商家得到佣金。甲公司实施的竞争战略有（）。A、混合战略B、差异化战略C、集中化战略D、成本领先战略
胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（）。A、公司战略－竞争战略－职能战略B、公司战略－竞争战略C、竞争战略－职能战略D、公司战略－职能战略
甲公司是生产和销售手机的企业，鉴于智能手机时代的到来，低端手机正在逐渐退出手机市场，甲公司每年都在缩减低端手机部门的预算，增加智能手机的研发预算，这种战略属于：（）A、领先战略B、利基战略C、收割战略D、撤资战略
广东欧莱公司是我国一家大型手机制造企业，其主要的目标市场是一些讲究款式的年轻消费者，因此该公司的手机拥有着独特的外观设计，而且功能齐全，深受年轻消费者的喜爱，在手机市场上占据了较高的市场份额。由此可见，该公司采用的基本竞争战略类型是（）。A、成本领先战略B、差异化战略C、集中成本领先战略D、集中差异化战略
单选题H公司是我国一家著名的家电企业，公司一直着力于加速研究开发，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术提高质量或服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手，在我国家电企业奠定了龙头地位，从公司战略层次角度看，该资料体现的是（ ）。A总体战略B业务单位战略C公司层战略D职能层战略
多选题甲公司专门经营一项其率先推出的手机业务。该业务以基于位置定位的手机信息系统为核心，使用户到与甲公司合作的商家消费时，有一定的优惠。甲公司也可从合作商家得到佣金。甲公司实施的竞争战略有（）。A混合战略B差异化战略C集中化战略D成本领先战略
单选题甲公司是一家家电生产企业，经过多年的发展建立了完善的销售渠道。目前家电行业的竞争非常激烈。运用SWOT分析判断该公司应该采取的战略是（ ）。A增长型战略B多种经营战略C扭转型战略D防御型战略
单选题甲公司是生产和销售手机的企业，鉴于智能手机时代的到来，低端手机正在逐渐退出手机市场，甲公司每年都在缩减低端手机部门的预算，增加智能手机的研发预算，这种战略属于：（）A领先战略B利基战略C收割战略D撤资战略
多选题甲公司是一家手机制造商，一直以来都采用一种竞争战略，致力于让顾客以最低的价格买到最高配置的手机，成为行业中最低成本的手机制造商。甲公司采用这种竞争战略的优势有( )。A形成进入障碍B保持领先的竞争地位C降低顾客敏感程度D降低替代品的威胁
单选题广东欧莱公司是我国一家大型手机制造企业，其主要的目标市场是一些讲究款式的年轻消费者，因此该公司的手机拥有着独特的外观设计，而且功能齐全，深受年轻消费者的喜爱，在手机市场上占据了较高的市场份额。由此可见，该公司采用的基本竞争战略类型是（）。A成本领先战略B差异化战略C集中成本领先战略D集中差异化战略
单选题R公司一直以来以生产高档香烟闻名。近年来，由于人们对健康生活越来越关注，R公司的香烟销量骤减；随后R公司推出了健康的清肺电子烟，该产品一经推出，便受到了广大消费者的欢迎。R公司采用的密集型战略为（）。A市场渗透战略B市场开发战略C产品开发战略D多元化战略
多选题甲公司是一家手机制造商，于今年一月宣布与乙网上商城达成战略合作，将通过该商城率先推出丙系列智能手机新品。同时甲公司还宣布与国外丁公司进行合作研发，共同推出新一代智能手机。由此可以判断，甲公司采用的战略联盟类型包括（）。A技术交流协议B产业协调协议C合作研究开发协议D生产营销协议
单选题（）是强调“将正确的事情做好”。A公司战略B竞争战略C公司战略和竞争战略D职能战略