I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析Ⅰ公司的采购流程包括了企业标准采购流程的哪些环节？
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。 根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析Ⅰ公司的采购流程包括了企业标准采购流程的哪些环节？
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甲企业是一家软饮料生产企业，该公司提前在世界多个国家将自己的知名品牌注册为商标，从而有效避免了进入相应国家市场时当地政府可能产生的干涉。从企业管理政治风险的角度讲，该公司的这种做法属于（ ）。A.生产战略B.全球性生产C.市场控制D.全球性采购
全球化采购发展的推动力有:()。 A、综合性的国际组织(像WTO等)得到越来越多国家的认可和推崇B、各地区间的沟通增强使得各地的价格信息可以在全球共享,以使采购者能及时获得最低价格的信息资源C、跨国公司生产基地的全球化分布D、生产企业与专业第三方物流公司的同步全球化E、多式联运的发展和国际航线的形成
跨国公司具有的特征主要包括()。A:跨国公司以整个世界市场为目标市场，实施国际化经营战略，其战略具有全球性B:以间接投资为基础的经营手段C:以直接投资为基础的经营手段D:在全球战略指导下进行集中管理E:具有明显的内部化优势
跨国公司具有的特征主要包括( )。A.跨国公司以整个世界市场为目标市场，实施国际化经营战略，其战略具有全球性B.以间接投资为基础的经营手段C.以直接投资为基础的经营手段D.在全球战略指导下进行集中管理E.具有明显的内部化优势
为了达到上市公司调研的主要目的，上市公司调研围绕上市公司的内部条件和外部环境进行，调研的对象包括（ ）。 I 公司管理层及员工Ⅱ 公司本部及子公司 Ⅲ 公司供应商和公司客户Ⅳ 公司产品零售网点A.I、Ⅱ、ⅢB.I、Ⅲ、IVC.Il、lll、IVD.I、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ
设立证券公司需要符合的条件有（ ）。I．有与公司经营业务范围相应的注册资本Ⅱ．主要股东具有持续盈利能力，信誉良好Ⅲ．有完善的风险管理和内部控制制度Ⅳ．董事、监事、高级管理人员具备任职资格A.I、ⅢB.I、Ⅱ、IVC.Ⅱ、ⅢD.I、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ
哪一项不符合内部控制的不相容岗位职责分离原则？（）A、公司进行人员精简，要求财务部门记账会计同时兼任出纳B、车间统计员负责每月考勤记录和车间设备台账管理C、市场部员工报销差旅费，由报销人填写报销申请单，部门负责人审核D、物资采购中心采购管理岗负责向供应商询价，物资采购中心主任负责审核价格的合理性
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析Ⅰ公司在中国的采购中供应商的选择原则和选择标准。
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析Ⅰ公司采购决策制定前与后涉及了企业采购决策流程的哪些环节？并分析其采购决策的重要作用。
I公司在中国市场的采购管理 I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。 I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。 I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节： （1）准备阶段 采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。 （2）信息收集 采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。 （3）决策制定 在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。 （4）询价谈判 I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。 （5）采购实施 与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪 在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。 I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面： （1）供应商开发 要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。 （2）供应商评估 对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。 （3）采购订单管理体系 I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。 常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。 订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。 （4）供应商关系管理 I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题 （1）在供应商筛选方面的困难 中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。 （2）基于关系的谈判的挑战 公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。 （3） 科技和信息系统方面的困难 在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。 I公司的解决方案 （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。 （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。 （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。请对I公司的解决方案提出合理的改进建议
沃尔玛（Wal—Mart）公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是着名的“全球500强排行”的冠军。早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。但是，接下来的10年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。2004年，沃尔玛全球销售达到2852亿美元。其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。到2005年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条件之一。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2，000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。200这个全球采1年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。采购网络负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品并全面负责沃尔玛超过2000亿美元的全球采购任务。需要注意的是：在这个全球采购中心里不发生实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买家过来挑选采买，达成交易。沃尔玛在采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商；二是不被沃尔玛选为其供应商。请从沃尔玛的全球采购流程、政策方面谈谈你的理解。
下列关于集团采购与集团统购的会计与税务处理，正确的是（）A、在集团采购下，采购中心以各委托成员公司的名义采购货物B、在集团采购下，集团采购中心应向集团内的受益成员公司收取代理费用应当计算缴纳5%的营业税C、在集团采购下，受益集团成员公司分别取得两张发票，外部供应商开具的增值税发票和集团采购中心开具的营业税发票D、在集团统购下，由集团公司或者集团内的某一成员公司按照各成员公司上报的采购计划，统一对外采购货物并转售货物E、在集团统购悉啊，一般来说，货物转售时应按照货物和采购费用的合计金额和10%的成本利润率组成计税价格
采购之透视--沃尔玛帝国的秘密在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20％，超过了整个沃尔玛营业额12％的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？全球采购的组织在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。全球采购的流程在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。"我们的全球采购办公室并不买任何东西。"崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个"内部服务公司"，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务--只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。 所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。"不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。"崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二个要求是供应商要遵纪守法。"沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。"还有一点就是供应商要达到一定规模。"我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50％的生意。"崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。"这是我们不愿意看到的。"请分析下列问题： 沃尔玛成功采购业务的秘密何在？
顺达公司是某石油集团公司的下属企业，主要从事网上集中采购业务。该集团公司下属企业多、分布广，每年的采购金额高达几百医院。实行网上集中采购后，加强了对供应商的分级管理对于钢材等大批量需要的原材料的采购，顺达公司将其通过认证的供应商组成资源市场，从中选出的供应商属于该公司的（ ）供应商A、公开竞价型B、网络型C、供应链管理型D、渗透型
采购中心负责对（）、（）（）、（）和信息管理部等部门的采购合同评审A、市场部、生产中心设备科、经营服务总公司、品质管理部B、财务中心、市场部、生产中心设备科、品质管理部C、商务部、生产中心设备科、经营服务总公司、品质管理部D、营销中心、市场部、财务中心、生产中心设备科
单选题跨国公司的业务都围绕生产、销售、研发、财务等主要职能展开，设立职能部门，各个部门都负责该项职能的全球性业务，分管职能部门的副总裁向总裁负责，该公司采用的跨国公司的管理组织形式属于（ ）。A全球性地区结构B全球职能结构C全球产品结构D全球混合结构
多选题A注册会计师负责审计X公司2011年的财务报表，X公司制定了相关的职责分离制度，其中合理的有（）。A采购员小王负责市场询价，经货比三家，确定了一家供应商B采购员小李订立了采购合同，由其经理进行审批C采购员小刘负责采购，小张负责验收，小宋负责会计记录D经过相关部门的付款审批后，小赵负责付款的执行
单选题采购中心负责对（）、（）（）、（）和信息管理部等部门的采购合同评审A市场部、生产中心设备科、经营服务总公司、品质管理部B财务中心、市场部、生产中心设备科、品质管理部C商务部、生产中心设备科、经营服务总公司、品质管理部D营销中心、市场部、财务中心、生产中心设备科
单选题某跨国公司分别在世界三个地区设立了ABC三个产品部，每个产品部全权负责其产品的全球性计划、管理和控制，该公司采用的跨国公司的管理组织形式属于（）。A全球性地区结构B国际业务部C全球产品结构D全球混合结构
多选题跨国公司人力资源管理主要模式有（）A民族中心主义原则B多中心原则C地区中心原则D全球中心原则