问答题(2016.4案3 8）B公司绩效计划中的问题B公司是一家国有通信器材公司。经过20多年的发展.下属8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币。近些年来，随着市场竞争的激烈，B公司经济效益持续下降.公司高层管理者决定通过在组织内部加强绩效管理，以绩效考核来加强对各部门和各级员工的激励和管理。于是公司高层与某咨询公司合作，对公司各个部门制定了关键绩效考核指标(KPI)和绩效目标。并规定部门绩效考核由人力资源部自责，各部门员工绩效考核由部门自责人负责考核，优秀员工不超过10%。年终将至，公司销售部经理开始表现出忧心忡忡，因为他花了很大的气力才说服了几个大客户采购他们公司新近研发的电子产品，这批订货必须在年底前交货，然而公司新产品的生产线始终处于调试阶段，出不了产品，如果不能按时发货，客户有权取消订单。这样销售业绩就会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。当然销售部夸年的考核指标也就受影响了。此时，公司的生产部经理却相当乐观-因为今年，他们部门的三个关键绩效考核指标(质量、生产成本和生产率)基本能完成.而新产品的生产和质量达标是一个费时费力且效率相对低的I作，在绩效考核指标中权重不高，为了不影响部门的绩效考核，他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。公司财务经理的日子也很轻松，他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户付款期限，尽管他知道这样对销售不利。但这不是他考虑的问题，为此该部门的绩效指标也完成得不错。公司研发部主管也觉得今年的绩效考核他们应该没有什么压力，因为新产品研发数量和成本考核只占其部门绩效考核的30%，其余70%考核关注研发团队的建立和研发能力的培养。研发部门每年的优秀都是员工轮流坐庄，大家一团和气，是个看上去很融洽的团队，人力资源部按照公司高层制定的绩效考核计划，按部就班地在准备年底各部门的绩效考核工作。问题：(1)什么是绩效计划?绩效计划如何确定?(2)根据案例分析B公司绩效计划存在的问题。
问答题
(2016.4案3 8）B公司绩效计划中的问题B公司是一家国有通信器材公司。经过20多年的发展.下属8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币。近些年来，随着市场竞争的激烈，B公司经济效益持续下降.公司高层管理者决定通过在组织内部加强绩效管理，以绩效考核来加强对各部门和各级员工的激励和管理。于是公司高层与某咨询公司合作，对公司各个部门制定了关键绩效考核指标(KPI)和绩效目标。并规定部门绩效考核由人力资源部自责，各部门员工绩效考核由部门自责人负责考核，优秀员工不超过10%。年终将至，公司销售部经理开始表现出忧心忡忡，因为他花了很大的气力才说服了几个大客户采购他们公司新近研发的电子产品，这批订货必须在年底前交货，然而公司新产品的生产线始终处于调试阶段，出不了产品，如果不能按时发货，客户有权取消订单。这样销售业绩就会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。当然销售部夸年的考核指标也就受影响了。此时，公司的生产部经理却相当乐观-因为今年，他们部门的三个关键绩效考核指标(质量、生产成本和生产率)基本能完成.而新产品的生产和质量达标是一个费时费力且效率相对低的I作，在绩效考核指标中权重不高，为了不影响部门的绩效考核，他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。公司财务经理的日子也很轻松，他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户付款期限，尽管他知道这样对销售不利。但这不是他考虑的问题，为此该部门的绩效指标也完成得不错。公司研发部主管也觉得今年的绩效考核他们应该没有什么压力，因为新产品研发数量和成本考核只占其部门绩效考核的30%，其余70%考核关注研发团队的建立和研发能力的培养。研发部门每年的优秀都是员工轮流坐庄，大家一团和气，是个看上去很融洽的团队，人力资源部按照公司高层制定的绩效考核计划，按部就班地在准备年底各部门的绩效考核工作。问题：(1)什么是绩效计划?绩效计划如何确定?(2)根据案例分析B公司绩效计划存在的问题。
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小王是某寿险公司的一名员工， 他工作绩效总体来说还是不错的， 只是存在酗酒的问题， 有时难免会影响工作， 小王根据公司提供的一项计划请求公司提供帮助， 于是公司开始通过相关措施帮助小王解决酗酒的问题。 该公司的这种向员工提供的帮助员工解决一些特定问题的服务计划被称为( )。A. 员工援助计划B. 生活补贴计划C. 绩效奖励计划D. 员工惩戒计划
某集团有13个分公司，每个分公司的员工数均不超过50人。甲和乙两个分公司各招聘若干人后，员工人数分别达到76人和137人，且集团平均每个分公司的员工数增加了9人，问甲分公司和乙分公司在招聘前的员工数最多相差几人？（ ）A.4B.3C.2D.1
某公司是3C家电连锁零售企业的领导者，业务发展迅速，公司规模不断扩大，但伴随企业高速发展的却是核心员工流失率的不断上升。为此，公司决定外聘人力资源专家团队对公司现状进行诊断，希望能走出困境。专家团队通过调研发现，造成该公司员工流失率不断上升的主要原因是公司的薪酬管理体系出现了问题，核心员工薪酬水平没有市场竞争力，做出较大贡献的员工得不到相应的奖励，同时竞争对手公司纷纷以高薪挖走员工，导致部分核心员工选择跳槽。根据公司情况，专家提出了解决方案：核心员工薪酬依据90分位的市场薪酬水平确定，一线员工薪酬依据25分位的市场薪酬水平确定；对于绩效超过预期水平很多的员工，在绩效加薪基础上给予额外的奖励；员工福利方面，保持原有福利水平不变，并由公司为员工提供额外的福利项目，根据员工绩效给予员工不同的资金额度用以购买自己偏好的福利。根据以上资料，回答下列问题：专家提出的解决方案中，对于员工的奖励方式属于（ ）。A.收益分享计划B.长期绩效奖励计划C.特殊绩效奖励计划D.改进生产盈利计划
A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统却存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。请结合本案例，回答以下问题：(1)该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?(2)该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略?
甲公司是北京的一家商贸公司，A分公司是其设在上海的一家分支机构，现A分公司的经销商需要A分公司为其提供担保，下列说法正确的是（ ）。A.A分公司可以自行决定是否提供担保B.A分公司不得提供担保C.A分公司经甲公司授权可以提供担保D.A分公司即使经过甲公司授权也不可以提供担保
某总公司欲从下属A、B两间分公司中选拔一位人选担任总经理助理。经挑选,一共有5名员工符合标准,其中3名来自A分公司,2名来自B分公司:5人中有2位男士;小马和小林来自同一家分公司;小张和小杨来自不同的分公司;小赵和小杨的性别相同;小林和小张的性别不同;最后,一位来自B分公司的男员工获得了这个职位。根据以上信息,谁获得了总经理助理的职位?A.小马。B.小林。C.小张。D.小杨。E.小赵。
1A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。请结合本案例回答以下问题：(1)该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?(2)该公司为改进并提高全员工作绩效可采取哪些策略?
A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。结合本案例回答以下问题：(1)该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？（6分）(2)该公司为了改进并提高全体员工的工作绩效可以采取哪些策略？（12分）
M公司是一家经营多年的房地产公司，伴随着房地产业高速增长，同时出现了风险加大的问题，为此企业决定成立一家分公司主营食品加工。M公司的风险管理策略工具是（ ）。A.风险规避B.风险转移C.风险对冲D.风险补偿
B公司是一家国有通信器材公司。经过20多年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币。近些年来，随着市场竞争的激烈，B公司经济效益持续下降，公司高层管理者决定通过在组织内部加强绩效管理，以绩效考核来加强对各部门和各级员工的激励和管理。 于是公司高层与某咨询公司合作，对公司各个部门制定了关键缋效考核指标（KPI）和绩效目标。并规定部门绩效考核由人力资源部负责，各部门员工绩效考核由部门负责人负责考核，优秀员工不超过10%。 年终将至，公司销售部经理开始表现出忧心忡忡，因为他花了很大的气力才说服了几个大客户采购他们公司新近研发的电子产品，这批订货必须在年底前交货。然而公司新产品的生产线始终处于调试阶段，出不了产品，如果不能按时发货，客户有权取消订单。这样，销售业绩就会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。当然销售部今年的考核指标也就受影响了。 此时，公司的生产部经理却相当乐观，因为今年，他们部门的三个关键绩效考核指标（质量、生产成本和生产率）基本能完成。而新产品的生产和质量达标费时费力且效率相对低的工作，在绩效考核指标中权重不高，为了不影响部门的绩效考核，他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。 公司财务经理的日子也很轻松，他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户付款期限，尽管他知道这样对销售不利，但这不是他考虑的问题，为此该部门的绩效指标也完成得不错。 公司研发部主管也觉得今年的绩效考核他们应该没有什么压力，因为新产品研发数量和成本考核只占其部门绩效考核的30%，其余70%考核关注研发目队的建立和研发能力的培养。研发部门每年的优秀都是员工轮流坐庄，大家一团和气，是个看上去很融洽的团队。 人力资源部按照公司高层制定的绩效考核计划，按部就班地在准备年底各部门的绩效考核工作。根据案例分析B公司绩效计划存在的问题。
某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩却在公司最低。面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任（2004年）经理，重庆分公司的业绩才开始好转。在上述案例中，员工将不能实现的绩效薪酬完全归结于人力资源部的做法是不正确的，下面不属于人力资源部门在绩效管理实施中的任务的是（）？A、设计、使用、改进和完善绩效考评的方案B、组织宣传考核方案的内容、目的和要求，并对考评人员进行培训C、管理所有的考核资料档案D、进行绩效考核方案实施的监控
A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。 结合本案例回答以下问题： （1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？ （2）该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪些策略？
A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。 请结合本案例回答以下问题：该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距？
A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。 请结合本案例回答以下问题：该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？
Y寿险公司最初是由一家国有企业发起成立的，现在已经转制为股份制企业。在转制之前，该公司员工的薪酬基本上是按照职务、技术职称和工龄等因素来确定的，员工之间的薪酬差别也不大，并且呈现出“干多干少一个样”的状况。 改制以后，由于企业要直接面对激烈的市场竞争，因此公司领导层决定打破传统的薪酬体制，引入各种绩效奖励计划。目前，公司正在考虑实施的绩效奖励计划除了年终奖之外，还包括中高层管理人员的利润分红计划、员工持股计划以及绩效加薪计划。在绩效奖励计划的问题上，Y公司人力资源部门内部还存在一定的争论。下面的观点中，正确的是（）：①绩效奖励计划中的绩效只能是个人绩效；②绩效奖励计划应以公平、客观的绩效评价为基础；③计件工资是一种常见的个人绩效奖励计划；④针对管理者的利润分红也是一种绩效奖励计划。A、①②④B、①③④C、①②③D、②③④
问答题B公司是一家国有通信器材公司。经过20多年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币。近些年来，随着市场竞争的激烈，B公司经济效益持续下降，公司高层管理者决定通过在组织内部加强绩效管理，以绩效考核来加强对各部门和各级员工的激励和管理。 于是公司高层与某咨询公司合作，对公司各个部门制定了关键缋效考核指标（KPI）和绩效目标。并规定部门绩效考核由人力资源部负责，各部门员工绩效考核由部门负责人负责考核，优秀员工不超过10%。 年终将至，公司销售部经理开始表现出忧心忡忡，因为他花了很大的气力才说服了几个大客户采购他们公司新近研发的电子产品，这批订货必须在年底前交货。然而公司新产品的生产线始终处于调试阶段，出不了产品，如果不能按时发货，客户有权取消订单。这样，销售业绩就会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。当然销售部今年的考核指标也就受影响了。 此时，公司的生产部经理却相当乐观，因为今年，他们部门的三个关键绩效考核指标（质量、生产成本和生产率）基本能完成。而新产品的生产和质量达标费时费力且效率相对低的工作，在绩效考核指标中权重不高，为了不影响部门的绩效考核，他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。 公司财务经理的日子也很轻松，他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户付款期限，尽管他知道这样对销售不利，但这不是他考虑的问题，为此该部门的绩效指标也完成得不错。 公司研发部主管也觉得今年的绩效考核他们应该没有什么压力，因为新产品研发数量和成本考核只占其部门绩效考核的30%，其余70%考核关注研发目队的建立和研发能力的培养。研发部门每年的优秀都是员工轮流坐庄，大家一团和气，是个看上去很融洽的团队。 人力资源部按照公司高层制定的绩效考核计划，按部就班地在准备年底各部门的绩效考核工作。什么是绩效计划？绩效计划如何确定？
单选题甲公司是一家家电生产企业，经过多年的发展壮大，公司逐步走向国际市场，为此公司调整了企业的组织结构。公司在调整组织结构时，首先以国家为界设立分公司，分公司在各个国家独立经营，同时在经营的过程中充分考虑了当地的特点，生产出适合当地的产品。根据以上信息可以判断，甲公司采取的组织结构是( )。A国际部结构B全球区域分部结构C全球产品分部结构D跨国结构
多选题某公司由一个总公司和两个分公司组成，并使用MPLS VPN技术传递私网路山。在HubSpoke的组网模式中，分公司只能与总公司通信，分公司之间不能相互通信。为了实现上述要求，RT的设置可以是以下哪种方案？（）A总公司：ImportTarget：1：1，2：2；ExportTarget：3：3。分公司1：ImportTarget：3：3；ExportTarget：1：1。分公司2：ImportTarget：3：3；ExportTarget：2：2。B总公司：ImportTarget：12：3；ExportTarget：3：12。分公司1：ImportTarget：3：12：ExportTarget：12：3。分公司2：ImportTarget：3：12；ExportTarget：12：3。C总公司：ImportTarget：1：1；ExportTarget：3：3。分公司1：ImportTarget：3：3；ExportTarget：1：1。分公司2：ImportTarget：3：3；ExportTarget：2：2。D总公司：ImportTarget：2：2；ExportTarget：3：3。分公司1：ImportTarget：3：3；ExportTarget：1：1。分公司2：ImportTarget：3：3；ExportTarget：2：2。
问答题比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营者9千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达到90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场，另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有同一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。2006年，公司的前任董事长退休后，德姆被任命为董事长。新董事长的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司。新的领导认为公司除了面临发展方向方面问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干的出色的分公司经理每年奖励几万元。但是，对于这些收入较高的分公司经理来说，这个奖励起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必须性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助每个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋热源，可以采用单一联络人联络几个单位的方法，即集权管理的方法。你认为公司新的董事长的做法比他的前任更好吗？为什么？
问答题A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。[2009年11月三级真题] 请结合本案例回答以下问题： （1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距？ （2）该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？
问答题B公司绩效计划中的问题B公司是一家国有通信器材公司，经过20多年的发展，下属有8价分公司，员工万人，年销售额约30亿元人民币。近些年来，随着市场竞争的激烈，B公司经济效益持续下降，公司高层管理者决定通过在组织内部加强绩效管理，以绩效考核来加强对各部门和各级员工的激励和管理。于是公司高层与某咨询公司合作，对公司各个部门制定了关键绩效考核指标（KPI）和绩效目标，并规定部门绩效考核由人力资源部负责，各部门员工绩效考核由部门负责人负责考核，优秀员工不超过10%。年终将至，公司销售部经理开始表现出忧心忡忡，因为他花了很大的气力采说服了几个大客户采购他们公司新近研发的电子产品，这批订货必须在年底前交货。然而公司新产品的生产线始终处于调试阶段，出不了产品。如果不能按时发货，客户有权取消订单。这样，销售业绩就会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。当然销售部今年的考核指标也就受影响了。此时，公司的生产部经理却相当乐观。因为今年，他们部门的三个关键绩效考核指标（质量、生产成本和生产率）基本能完成。而新产品的生产和质量达标是一个费时费力且效率相对低的工作，在绩效考核指标中权重又不高，为了不影响部门的绩效考核，他下令减少了本该配给新产品生产线的生产投入。公司的财务经理的日子也很轻松，他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户付款期限，尽管他知道这样对销售不利，但这不是他考虑的问题，为此该部门的绩效指标也完成得不错。公司的研发部主管也觉得今年的绩效考核他们应该没有什么压力，因为新产品研发数量和成本考核只占其部门绩效考核的30%，其余70%考核关注研发团队的建立和研发能力的培养。研发部门每年的优秀都是员工轮流坐庄，大家一团和气，是个看上去很融洽的团队。人力资源部按照公司高层制定的绩效考核计划，按部就班地准备年底各部门的绩效考核工作。问题：（1）什么是绩效计划？绩效计划如何确定？（2）根据案例分析B公司绩效计划存在的问题。