格兰仕微波炉的战略 经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。 这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却，为什么？
格兰仕微波炉的战略 经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。 这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却，为什么？
相关考题：
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，确定微波炉为主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。格兰仕很早就树立了自己的管理标杆，那就是丰田。最早在做轻纺产品时就和日本有接触，对日本的制造业比较认同，管理理念也很认同。而丰田从成本的角度到精细化方面都是做得最好的。大约从2002年起开始大规模地学习丰田。因为当时的环境发生了变化，格兰仕要做世界级企业，应对全球化竞争。格兰仕看了这方面的理论介绍，也请丰田的培训师到格兰仕生产线上去看。本来格兰仕觉得做得还可以，但培训师指出了许多不足，拍成了DV，跟所谓标准化的生产线进行对比，格兰仕发现差距确实很大。要求：（1）分析格兰仕采用的是什么竞争战略；（2）试简要说明该战略的优势和风险；（3）分析格兰仕选择的基准类型是什么？
“格兰仕冒用3C认证事件”危机公关点评 事件回放：2005年6月8日，衡阳市技术监督局稽查大队发出通知，通知各商场和格兰仕代理商格兰仕涉嫌41，要求格兰仕配合执法人员清点库存数量和销售数量，并立即向社会公告并召回可能存在缺陷的格兰仕微波炉。其说法是这样的：“其产品性能和使用寿命尚待考证，存在危及人体健康和生命财产安全的可能”。 事件并不复杂，因为家电行业竞争的激烈，新品上市的周期越来越短，而取得3C认证需要一定的时间，不少家电企业都是在认证中心受理申请材料的同时，安排产品上市了，这也是行业内一个公开的秘密。 当然，这种事情如果发生在一个小企业身上，也不会让人觉得有什么不妥，但作为微波炉领域的第一品牌，自身都有300多个型号的产品在销售，并投入重金积极参与社会公益事业的格兰仕也采用这样手段，很有点让人觉得不可思议。 随后，衡阳本地的一家报纸做了一个的报道，毕竟，这事在当地来讲，作为新闻的各大要素都是具备的。就该事件本身来说，公关人员应如何处理？
把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。格兰仕进行战略转移的依据是什么？
在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。根据波士顿矩阵的分析方法，微波炉是格兰仕的哪类业务单位？（）A、问题类战略业务单位。B、明星类战略业务单位。C、现金牛类战略业务单位。D、瘦狗类战略业务单位。
信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内，连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为：第一，不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显，即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手，“清除市场杂音”。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。第二，降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30％一40％，规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。格兰仕选择了哪种基本战略姿态？
格兰仕公司近年来凭借“价格屠夫”般的市场运作，目前在行业中已拥有了70%的市场占有率，堪称行业龙头企业。而令人意想不到的是，因为一篇名为《莫忽视微波炉的危害》的豆腐块短文，格兰仕公司表示，2002年5、6月份其全国微波炉总销量比去年同期下降了近40%。这一事件说明组织环境的（）因素不可忽视。A、政治和法律环境B、社会和文化环境C、经济环境D、技术环境
格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处--容桂镇。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，发展成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，改名为格兰仕。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量1万台。 除了在技术创新、产品创新、市场创新等方面所做的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新激情也为出口加速发展创造了条件。格兰仕人展现给世界的全球名牌家电制造中心不仅是一艘反应速度快、技术支持力强的"航母"，也是一个严格按照国际市场竞争规律行事、具有高度责任感的公司。格兰仕坚信，随着3万名员工的不断拼搏、求实、创新，随着"努力，让顾客感动的经营和服务宗旨日益深入人心，格兰仕的产品国际化、品牌国际化都会取得更大的发展。试分析格兰仕的核心竞争力是如何演变的？
信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内，连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为：第一，不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显，即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手，“清除市场杂音”。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。第二，降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30％一40％，规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。结合本案例，你认为该战略姿态的运用应当具备哪些条件？
格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处--容桂镇。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，发展成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，改名为格兰仕。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量1万台。 除了在技术创新、产品创新、市场创新等方面所做的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新激情也为出口加速发展创造了条件。格兰仕人展现给世界的全球名牌家电制造中心不仅是一艘反应速度快、技术支持力强的"航母"，也是一个严格按照国际市场竞争规律行事、具有高度责任感的公司。格兰仕坚信，随着3万名员工的不断拼搏、求实、创新，随着"努力，让顾客感动的经营和服务宗旨日益深入人心，格兰仕的产品国际化、品牌国际化都会取得更大的发展。格兰仕在"成本领先"战略中如何培育自己的核心竞争力？
问答题“格兰仕冒用3C认证事件”危机公关点评 事件回放：2005年6月8日，衡阳市技术监督局稽查大队发出通知，通知各商场和格兰仕代理商格兰仕涉嫌41，要求格兰仕配合执法人员清点库存数量和销售数量，并立即向社会公告并召回可能存在缺陷的格兰仕微波炉。其说法是这样的：“其产品性能和使用寿命尚待考证，存在危及人体健康和生命财产安全的可能”。 事件并不复杂，因为家电行业竞争的激烈，新品上市的周期越来越短，而取得3C认证需要一定的时间，不少家电企业都是在认证中心受理申请材料的同时，安排产品上市了，这也是行业内一个公开的秘密。 当然，这种事情如果发生在一个小企业身上，也不会让人觉得有什么不妥，但作为微波炉领域的第一品牌，自身都有300多个型号的产品在销售，并投入重金积极参与社会公益事业的格兰仕也采用这样手段，很有点让人觉得不可思议。 随后，衡阳本地的一家报纸做了一个的报道，毕竟，这事在当地来讲，作为新闻的各大要素都是具备的。就该事件本身来说，公关人员应如何处理？
问答题格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价 争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。格兰仕的竞争优势何在？
问答题格兰仕微波炉的战略 经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。 这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却，为什么？
问答题格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。之后，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。随着格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到增至60万台，1991年达到200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家退出市场。1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达4000，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其实，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60%以上。2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化。”几年后。能与格兰仕一争高下的仅剩下处于市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。格兰仕在微波炉产业中采取的是哪一种竞争战略？这种战略具有何种优势？
问答题格兰仕微波炉的战略 经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。 这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。分析评价格兰仕攻占国内市场60％以上份额的成功之处。
问答题格兰仕的竞争战略 在多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。 格兰仕的低成本优势来自于几个方面。一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。 二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方面。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。 三是格兰仕还取得了在产供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在上世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价。又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元。此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多名员工规模的企业，其整个公司的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。 问题： （1）格兰仕是如何实施低成本战略的？ （2）企业采用成本领先战略的动因以及该战略的实施条件和弱点。
问答题格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价 争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？
问答题把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？
问答题把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。格兰仕是怎样成为微波炉大王的？
问答题格兰仕微波炉的营销战略 格兰仕经过激烈的竞争，攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是唯一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。2000年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；2001年，继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。2001年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早，曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25％。在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。2001年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。 问题： （1）面对市场竞争，格兰仕制定了什么发展战略？为什么？ （2）通常而言，企业可以选择的发展方式主要有哪些？并分析其优缺点。
单选题在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。根据波士顿矩阵的分析方法，微波炉是格兰仕的哪类业务单位？（）A问题类战略业务单位。B明星类战略业务单位。C现金牛类战略业务单位。D瘦狗类战略业务单位。
问答题信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内，连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为：第一，不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显，即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手，“清除市场杂音”。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。第二，降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30％一40％，规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。结合本案例，你认为该战略姿态的运用应当具备哪些条件？