问答题格兰仕的竞争战略 在多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。 格兰仕的低成本优势来自于几个方面。一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。 二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方面。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。 三是格兰仕还取得了在产供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在上世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价。又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元。此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多名员工规模的企业，其整个公司的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。 问题： （1）格兰仕是如何实施低成本战略的？ （2）企业采用成本领先战略的动因以及该战略的实施条件和弱点。
问答题
格兰仕的竞争战略 在多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。 格兰仕的低成本优势来自于几个方面。一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。 二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方面。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。 三是格兰仕还取得了在产供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在上世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价。又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元。此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多名员工规模的企业，其整个公司的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。 问题： （1）格兰仕是如何实施低成本战略的？ （2）企业采用成本领先战略的动因以及该战略的实施条件和弱点。
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格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，确定微波炉为主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。格兰仕很早就树立了自己的管理标杆，那就是丰田。最早在做轻纺产品时就和日本有接触，对日本的制造业比较认同，管理理念也很认同。而丰田从成本的角度到精细化方面都是做得最好的。大约从2002年起开始大规模地学习丰田。因为当时的环境发生了变化，格兰仕要做世界级企业，应对全球化竞争。格兰仕看了这方面的理论介绍，也请丰田的培训师到格兰仕生产线上去看。本来格兰仕觉得做得还可以，但培训师指出了许多不足，拍成了DV，跟所谓标准化的生产线进行对比，格兰仕发现差距确实很大。要求：（1）分析格兰仕采用的是什么竞争战略；（2）试简要说明该战略的优势和风险；（3）分析格兰仕选择的基准类型是什么？
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价 争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。格兰仕的竞争优势何在？
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价 争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？
信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内，连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为：第一，不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显，即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手，“清除市场杂音”。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。第二，降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30％一40％，规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。格兰仕选择了哪种基本战略姿态？
信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内，连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为：第一，不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显，即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手，“清除市场杂音”。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。第二，降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30％一40％，规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。结合本案例，你认为该战略姿态的运用应当具备哪些条件？
问答题格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价 争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。格兰仕的竞争优势何在？
问答题格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价 争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？
问答题信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内，连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为：第一，不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显，即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手，“清除市场杂音”。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。第二，降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30％一40％，规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。格兰仕选择了哪种基本战略姿态？
问答题信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理验的格兰仕在1996年8月---2000年10月短短的6年时间内，连续发动了7次几个战。格兰仕降价特点为：第一，不断拉高竞争壁垒。格兰仕历次降价的目的很明显，即消灭散兵游勇、驱逐竞争对手，“清除市场杂音”。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下，当规模达到300万台时，又把出厂价调到200万台规模的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。第二，降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30％一40％，规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。第三、进攻性价格策略。运用的是“降价→增加销售、扩大产量和生产规模→降低成本、规模经济→进一步降价格”。结合本案例，你认为该战略姿态的运用应当具备哪些条件？