U公司是一家酒类生产企业，其新产品定位于高端领域，并采用明星代言等手段，投入大量广告费。为了获取更高的市场份额，U公司放宽客户的信用标准，提高赊销额度以促进销售。但由于高端市场需求有限，销售增长并没有达到预期。巨额的广告费用，加上应收账款过多，最终导致U公司资金链断裂，陷入破产危机。依据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，U公司面临的主要风险不包括（ ）。A.销售政策和策略不当B.销售过程存在舞弊行为C.市场预测不准确D.客户信用管理不到位，结算方式选择不当
U公司是一家酒类生产企业，其新产品定位于高端领域，并采用明星代言等手段，投入大量广告费。为了获取更高的市场份额，U公司放宽客户的信用标准，提高赊销额度以促进销售。但由于高端市场需求有限，销售增长并没有达到预期。巨额的广告费用，加上应收账款过多，最终导致U公司资金链断裂，陷入破产危机。依据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，U公司面临的主要风险不包括（ ）。
A.销售政策和策略不当
B.销售过程存在舞弊行为
C.市场预测不准确
D.客户信用管理不到位，结算方式选择不当
B.销售过程存在舞弊行为
C.市场预测不准确
D.客户信用管理不到位，结算方式选择不当
参考解析
解析：“但由于高端市场需求有限，销售增长并没有达到预期”表明市场预测不准确；“巨额的广告费用……U公司资金链断裂，陷入破产危机”表明销售政策和策略不当；“U公司放宽客户的信用标准，提高赊销额度以促进销售……应收账款过多，最终导致U公司资金链断裂，陷入破产危机”表明客户信用管理不到位，结算方式选择不当。因此，选项B为本题正确答案。超压卷瑞牛题库软件考前更新，下载链接 www.niutk.com
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承德公司是一家经营家电的上市公司，2010年该公司经营过程中出现了重大问题，导致巨额亏损，资金链断裂，面临倒闭风险，为了应对该风险，该公司可以采取的措施包括（ ）。A.管理层收购B.放弃战略C.资本再调配D.企业私有化
根据U公司的特点，审计计划的下列各项内容中，M注册会计师无需修改的有( )。A．在初步评估审计风险前，将u公司的销售和收款循环列为重点审计领域B．在进行存货监盘前，与U公司讨论存货盘点计划和存货监盘计划，以提高监盘效率C．在对应收账款函证前，向U公司索取债务人联系方式，以便尽早实施函证D．在外勤工作开始前，提请U公司安排财务人员及其它相关人员做好审计配合工作
根据U公司的特点，审计计划的下列各项内容中，M注册会计师无需修改的有（ ）A．在初步评估审计风险前，将U公司的销售和收款 循环列为重点审计领域B．在进行存货监盘前，与U公司讨论存货盘点计划和存货监盘计划，以提高监盘效率C．在对应收帐款函证前，向U公司索取债务人联系方式，以便尽早实施函证D．在外勤工作开始前，提请U公司安排财务人员及其它相关人员做好审计配合工作
某公司2017年应收账款为10亿元,坏账率超过了公司警戒线5%,为了降低坏账率,该公司风险管理部]决定提高客户的信用标准,该政策预计可降低坏账率至3%,但同时公司销售额会有一定比率的降低。该公司风险管理部门应对坏账风险的对策为() A风险规避B风险控制C风险转换D风险对冲
丙公司为一家手机生产企业于10年前创立，在2005年以前已经取得了一定的成绩，占有整个市场5%的手机市场份额，2005年底公司领导对以后的发展有很好的预期，在2006年大量生产手机，大举扩张。然而事实并非如此，2006年的销售情况并没有达到预期，导致企业出现大量产能过剩，接着又出现了一系列问题，最终导致该企业破产。从该资料看，丙企业的倒闭类型是( )。A．极端迅速扩张的公司B．不成功的创业公司C．增长雄心过大当公司D．成熟的、没有迅速增长的公司
注册会计师L在完成U公司2008年度财务报表的审计业务后，向U公司管理层提交了无保留意见审计报告。其后，U公司的竞争对手V公司举报U公司2008年通过秘密的非法交易获取了巨额收益。相关部门查实后，没收了U公司的非法收益，此举导致U公司2008年度由盈利变为亏损。V公司据此指控注册会计师有欺诈行为。注册的会计师为自己辩护，提出了下列抗辩理由，你认为不正确的是( )。A．U公司的非法交易是常规程序难以查明的，我们不是在明知U公司的财务报表中含有重大错报的情况下出具了无保留意见审计报告B．我们的审计是按照审计准则的规定实施的，在审计过程没有刻意省略必要的程序，更没有对U公司非法交易相关的情况进行掩饰C．我们对U公司的财务报表发表无保留意见，是基于所获取的证据形成的，并不是为了达到欺骗V公司的目的D．在实施审计程序时，我们的审计范围受到了U公司的严重限制，以至于在审计过程中无法就包括该非法交易在内的巨额交易取得充分、适当的审计证据
审查u公司的销售业务及其相关账户记录时，注册会计师通过往来函件发现u的客户V公司实际上是其重要的关联方，但U公司提供的关联方及其交易清单中并未包含这一关联方及其相关交易。注册会计师认为，虽然u公司记录的其与V公司之间的所有交易均正确，但仍然怀疑u公司有意隐瞒关联方及其交易，并违反了下列认定。其中，你认可的是（ ）。A．与交易和事项相关的元整性认疋B．与交易和事项相关的分类认定C．与期末账户余额相关的完整性认定D．与列报相关的完整性认定
陈华在审计U公司2006年度财务报表时，发现该公司的临近期末的销售业务中存在严重的错报，作为注册会计师应当考虑的是（ ）。A．错报是否表明U公司存在舞弊B．将该错报视为孤立事项C．错报是否涉及U公司较高级别的人员D．怀疑U公司管理层声明的可靠性
东方公司是一家中等规模的地方炼油企业，产品包括汽油、柴油等主要产品及其副产品，在本省以及周边省份出售给经销商或终端客户。东方公司面临的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自本省数量众多的其他炼油企业。为了掌握销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在1000万元至3000万的客户，给予50万元的赊销额度；对于资产额在3000万元至1亿元的客户，给予100万元的赊销额度；对于资产额在1亿元以上的客户，给予200万元的赊销额度。公司对销售程序作出如下规定：（1）客户申请赊销额度时，需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理。对于重要客户的资信等材料一般情况下不得变更。同时，对于所有客户都建立严格的信用保证制度。（2）重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品名称、产品单价、总价款、付款方式。销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。（3）由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。要求：（1）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析东方公司制订赊销政策需防范的主要风险。（2）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，分析东方公司销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议。
共用题干东升零售公司目前销售一种U盘，该种U盘的价格为54元/个，单位商品变动成本为50元／个，计划期固定成本分摊为1万元。公司的某业务员对第12个月的销售量做预测。该公司近11个月的U盘销售量如下表所示：如果该种U盘计划期的目标利润为1.2万元，则该U盘的销售量在计划期要达到()个。A:5000B:4500C:5500D:4200
某内部审计师在对公司的应收账款进行审计时发现，公司的应收账款周转率在近几年来呈现下降的趋势，导致这种情况的原因可能是：A.公司由赊销方式转向现金销售的方式B.公司在前年为了吸引客户放宽了信用政策C.公司统一缩短了收款期限D.公司提供付款的商业折扣
东方公司是一家中等规模的地方炼油企业，产品包括汽油、柴油等主要产品及其副产品，在本省以及周边省份出售给经销商或终端客户。东方公司面临的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自本省数量众多的其他炼油企业。为了掌握销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在1 000万元至3 000万的客户，给予50万元的赊销额度；对于资产额在3 000万元至1亿元的客户，给予万元的赊销额度；对于资产额在1亿元以上的客户，给予200万元的赊销额度。公司对销售程序作出如下规定：(1)客户申请赊销额度时需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理。对于重要客户的资信材料一般情况下不得变更。同时，对于所有客户都建立严格的信用保证制度。(2)重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品名称、产品单价、总价款、付款方式。销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。(3)由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。要求：(1)根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析东方公司制订赊销政策所防范的主要风险。(2)根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，分析东方公司销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议。
资料一1984 年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与 U 国 L 公司签订了每年贴牌生产 20 万套万向 节的合作协议，开展代生产 OEM 业务。1994 年，万欣 U 国公司在 U 国注册成立，万欣公司正式进入 U 国汽车零部件市场。虽然有为 U 国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进 U 国的汽车零部件企业，万欣 U 国公司来自新兴市场的低端形象很难得到 U 国企业和消费者的认同。万欣 U 国公司在注册时就被当地 同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向 U 国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为 由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向 U 国 K 公司推 销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购 U 国当地企业并调整员工假期 遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣 U 国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在 U 国生存必须适应 U 国规则， 并彻底融入 U 国的经济和社会文化体系。万欣 U 国公司将“瞄着 U 国主流社会”的本地改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念 和方法。万欣 U 国公司聘请 U 国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合 U 国国情的运 营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣 U 国公司打破从国内大量派人的老框 框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣 U 国公司弱化了中国企业的形象， 满足了 U 国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣 U 国公司在与客户交往中的表现 也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣 U 国公司求助，尽管 当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一 家知名企业成为万欣 U 国公司的大客户。万欣 U 国公司在 U 国逐步立稳脚跟后，开始收购些品牌价值高但经营不善的公司。1999 年万欣 U 国公司收购 L 公司，这笔收购使它取代 L 公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000 年万欣 公司 U 国公司收购 T 公司，从而成为 U 国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001 年万欣 U 国 公司又收购 U 国零售商 A 公司，获得了 A 公司的汽车制动器技术与品牌、U 国连锁维修店和采购渠道。 万欣 U 国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购 L 公司时，为了绕开工会的制约， 万欣 U 国公司联手当地企业一起收购；在收购 T 公司时，万欣 U 国公司不仅没有解雇富余员工，还扩 建厂房并招收新员工，帮助 T 公司渡过难关。万欣 U 国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零 部件企业的发展壮大。资料二2003 年万欣 U 国公司正式成为主机厂的一级供应商，同时收购 K 公司，该公司是翼型万向节传 动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005 年万欣 U 国公司收购 U 国 F 汽车公司的一级供应商 S 公司和轴承企业 G 公司。一系列成功的收购进一步为万欣 U 国公司的信誉和形象加码。2008 年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U 国三大汽车公司都陷入困境。 原本现金流耐受力就较差的企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措 施让万欣 U 国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣 U 国公司成功的帮助这些危机企业扭 转局面，在业内累积了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣 U 国公司希望能够被其收购。 万欣 U 国公司曾经在竞购 H 公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫 清盘，H 公司的管理层主动沟通希望被 U 国公司收购。金融危机中万欣 U 国公司找到了进一步发展的突破口。万欣 U 国公司意识到金融危机前公司要尽 可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。万欣 U 国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的 U 国企业渡过难关， 并做出“即使公司有困难，仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。DR 公司是一家汽车感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣 U 国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣 U 国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝 另外 4 家竞标收购者而决定出售给万欣 U 国公司。2007 年 U 国 AI 公司被万欣 U 国公司并购后其大股 东评价“万欣的并购会让现代化的 U 国汽车工业企业变得更加赚钱”。2008 年 U 国 F 汽车公司旗下的 M 工厂因严重亏损被迫剥离。万欣 U 国公司收购 M 工厂后对其生 产经营方式进行全面改造。在并购 H 公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公 司进行生产，H 公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购 U 国 T-D 公司后，万欣 U 国公司通过对 T-D 公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造 为继万向节之后又一个世界老大产品。2009 年万欣 U 国公司收购 U 国 DS 汽车转向轴业务后，为十分 不景气的 U 国汽车业挽救约 150 个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购 公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。同时，万欣 U 国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为 3500 位 U 国人保住 了工作，也让万欣 U 国公司生产的零部件得以在 U 国三分之一的汽车上使用。资料三 新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来了严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺乏高端技术研发人员和销售人员，万欣公司的电动 车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入 者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012 年底，万欣 U 国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的 U 国 AB 公司。AB 公司是 U 国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被 U 国政府和市场寄予厚望。竞 购期间 U 国诸多政府官员与行业专家强烈反对将 AB 公司卖给万欣公司，他们认为 AB 公司是 U 国重点 企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁 U 国国家安全。为了减少万欣公司在 U 国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体 收购，并维持其 2000 多名员工的工作岗位，这与其他 8 个竞标者只对 AB 公司的部分业务感兴趣不同； 更关键的是，万欣公司只收购 AB 公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案 展示了愿意承担社会责任的企业形象，得到了 AB 公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界 的压力。对 AB 公司的收购完成之后，万欣 U 国公司代替总部开始直接接管万欣公司在 U 国的新能源汽车 业务。2013 年公司聘请 U 国人 R 先生管理 AB 公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R 先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧 之后，AB 公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向 AB 公司提供培养核心业务必 要的财务支持，推动 AB 公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性能市场，包括进入中国市场。 2013 年 10 月，万欣公司将其所有的电池制造业务交给 AB 公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了 AB 公司的实验室并建立“AB 创业技术项目”，与 20 多家电池公司开 展联合研发。万欣公司通过收购 AB 公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联 系，在新能源电池领域也更具号召力。2014 年初，经过多轮角逐，U 国批准了万欣 U 国公司对 FS 电动汽车的收购，标志着万欣公司全 面进入新能源汽车整车制造业。在收购 FS 公司期间，万欣 U 国公司同样遭到非议，被指责“偷窃 U 国技术”。然而 FS 公司所在州州长和议员对万欣 U 国公司表示支持：“万欣 U 国公司在 U 国 20 多年， 形象一直比较靠谱”。并购后，万欣 U 国公司履行承诺，将 FS 公司的工厂从欧洲 F 国搬回 U 国，复 产后创造了 300 多个工作岗位。2015 年 11 月，FS 公司宣布与 D 国 BM 公司结成重要合作伙伴关系，万欣 U 国公司认为这一合作 不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣 U 国公司又一次向 U 国新能源市场展 现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。要求：（1）简要分析万欣 U 国公司成立之初所面对的社会文化风险。（2）简要分析万欣公司国际化经营进入 U 国市场的主要动因。（3）简要分析万欣公司 U 国公司在 U 国采用并购战略的动机与所规避的主要风险。（4）依据新兴市场的企业战略，简要分析万欣 U 国公司协同总部是如何在 U 国实施“抗衡者” 战略的。（5）依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，万欣 U 国公司协同总部是如 何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的。（6）简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的早期进入障碍。（7）依据《企业内部控制应用指引第 4 号—社会责任》，简要分析万欣公司与万欣 U 国公司进 入新能源汽车领域是如何规避社会责任风险的。
资料一1984年，国内最大的汽车零部件供应商万欣公司与U国L公司签订了每年贴牌生产20万套万向节的合作协议，开展代工生产OEM业务。1994年，万欣U国公司在U国注册成立，万欣公司正式进入U国汽车零部件市场。虽然有为U国客户代工生产的经历，但是作为中国第一个走进U国的汽车零部件企业，万欣U国公司来自新兴市场的低端形象很难得到U国企业和消费者的认同。万欣U国公司在注册时就被当地同行奚落“你们还不如养马有前途”；公司向U国企业出售经检验没问题的油脂时却以质量不合格为由屡遭退货；公司向客户提供自己擅长的低价供货方案，客户根本不买账；公司尝试向U国K公司推销产品时，业务员连门都进不去，只能在传达室谈业务；公司初次收购U国当地企业并调整员工假期遭到工会强烈反对，工会声称“即使倒闭也不会让中国企业兼并”。接踵而来的歧视和挫败让万欣U国公司意识到自己不能凭借母公司在国内资源能力的优势获得认可，要在U国生存必须适应U国规则，并彻底融入U国的经济和社会文化体系。万欣U国公司将“瞄着U国主流社会”的本地化改造作为首要任务，不再沿用母国总部的管理理念和方法。万欣U国公司聘请U国人为首席运营官和首席财务官，在内部建立起一套符合U国国情的运营体系，重新设计了一整套规范的工作程序。在用人方面，万欣U国公司打破从国内大量派人的老框框，从当地招聘人才，按当地标准付薪。这一系列本地化举措使万欣U国公司弱化了中国企业的形象，满足了U国市场对一家普通汽车零部件企业的基本期望。此外，万欣U国公司在与客户交往中的表现也一步步获得认可，例如在市场出现波动时，一家积压了大量库存的客户向万欣U国公司求助，尽管当时公司自身经营也有困难，但还是立即收回了库存并换新货给客户。后来这家客户主动搭桥，使一家知名企业成为万欣U国公司的大客户。万欣U国公司在U国逐步立稳脚跟后，开始收购一些品牌价值高但经营不善的公司。1999年万欣U国公司收购L公司，这笔收购使它取代L公司成为世界上拥有最多万向节专利的公司。2000年万欣U国公司收购T公司，从而成为U国最大的汽车轮毂加工装配基地和供应商。2001年万欣U国公司又收购U国零售商A公司，获得了A公司的汽车制动器技术与品牌、U国连锁维修店和采购渠道。万欣U国公司非常注重规避跨国并购可能带来的风险，例如在收购L公司时，为了绕开工会的制约，万欣U国公司联手当地企业一起收购；在收购T公司时，万欣U国公司不仅没有解雇富余员工，还扩建厂房并招收新员工，帮助T公司渡过难关。万欣U国公司在与当地客户的积极互动中彰显自己的信誉和能力，让外界逐渐了解并默许这家零部件企业的发展壮大。资料二2003年万欣U国公司正式成为主机厂的一级供应商，同年收购K公司，该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商；2005年万欣U国公司收购U国F汽车公司的一级供应商S公司和轴承企业G公司。一系列成功的收购进一步为万欣U国公司的信誉和形象加码。2008年全球金融危机爆发，汽车产业是受影响最大的产业之一，U国三大汽车公司都陷入困境。原本现金流耐受力就较差的U国企业在危机冲击下纷纷倒下，众多供应商走向破产。而谨慎的资金管控措施让万欣U国公司在金融危机中保持良好的经营状况。此前万欣U国公司成功地帮助一些危机企业扭转局面在业内积累了不错的声誉，危机爆发后很多企业主动找到万欣U国公司希望能够被其收购。万欣U国公司曾经在竞购H公司时败于一家私募基金公司，而在金融危机的冲击下这家基金公司被迫清盘，H公司的管理层主动沟通希望被万欣U国公司收购。金融危机中万欣U国公司找到了进一步发展的突破口。万欣U国公司意识到金融危机前公司要尽可能适应和服从外部环境的要求，危机后公司则应当发挥自身优势，朝更有利的方向施加影响。万欣U国公司运用自身和总部独有的优势整合内外部资源，帮助很多危机中的U国企业渡过难关，并做出“即使公司有困难，仍然保证一不裁员、二不减薪、三不减福利”的承诺。DR公司是一家汽车电子感应器公司，在金融危机中不得不出售。出售前公司所有者联系了万欣U国公司收购过的公司，了解到这些公司被收购后得到万欣U国公司及其总部很好的资源整合，因此拒绝另外4家竞标收购者而决定出售给万欣U国公司。2007年U国AI公司被万欣U国公司并购后其大股东评价“万欣的并购会让现代化的U国汽车工业企业变得更加赚钱”。2008年U国F汽车公司旗下的M工厂因严重亏损被迫剥离。万欣U国公司收购M工厂后对其生产经营方式进行全面改造。在并购H公司后停掉了该公司的一些生产线，将设备运到万欣公司中国公司进行生产，H公司主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流，以发挥各自优势。在收购U国T-D公司后，万欣U国公司通过对T-D公司和中国总部进行优势和资源的对接，把等速驱动轴打造为继万向节之后又一个世界老大产品。2009年万欣U国公司收购U国DS汽车转向轴业务后，为十分不景气的U国汽车业挽救约150个工作岗位。一系列的并购及其之后的资源整合，不仅拯救了被并购公司，也让他们认识到万欣公司的强大实力与中国国内完备的产业配套能力。同时，万欣U国公司收购一级供应商，通过财务支持帮助它们渡过难关，为3500位U国人保住了工作，也让万欣U国公司生产的零部件得以在U国三分之一的汽车上使用。资料三新能源汽车的问世对传统汽车制造业带来严峻的挑战。在全球环境保护的压力下，万欣公司也开始向新能源汽车领域挺进。但是由于起步晚、缺少高端技术研发人员和营销人员，万欣公司的电动车零部件核心技术远远落后于国内外的领先企业，也缺少整合供应链的资源和能力，更没有早期进入者所具有的经验曲线等成本优势。为了克服公司进入新能源汽车领域的诸多障碍，2012年年底，万欣U国公司协助集团总部参与竞购深陷破产危机的U国AB公司。AB公司是U国一家研制和生产锂离子能量存储设备的厂商，曾被U国政府和市场寄予厚望。竞购期间U国诸多政府官员与行业专家强烈反对将AB公司卖给万欣公司，他们认为AB公司是U国重点企业且部分业务和军方有直接关联，被万欣公司收购会威胁U国国家安全。为了减少万欣公司在U国受到的政治压力，万欣公司向国内备案以获得国家的背书，增加谈判筹码；万欣公司始终承诺整体收购，并维持其2000多名员工的工作岗位，这与其他8个竞标者只对AB公司的部分业务感兴趣不同；更关键的是，万欣公司只收购AB公司的民用业务，绝对避开涉及军方的业务。万欣公司的收购方案展现了愿意承担社会责任的企业形象，得到了AB公司首席执行官的高度认可，妥善化解了来自外界的压力。对AB公司的收购完成之后，万欣U国公司代替总部开始直接接管万欣公司在U国的新能源汽车业务。2013年公司聘请U国人R先生管理AB公司，要求他在不影响研发的前提下不断削减开支。R先生削减医疗福利，取消了免费食物和卡布奇诺咖啡机等待遇。在甩债务、拓业务、削福利这三板斧之后，AB公司终于扭转了亏损，开始步入正轨。之后，万欣公司继续向AB公司提供培养核心业务必要的财务支持，推动AB公司进入汽车电动化、电网储能及其他全球性市场，包括进入中国市场。2013年10月万欣公司将其所有的电池制造业务交给AB公司承担，这成为双方建立互信的重要里程碑。万欣公司还开放了AB公司的实验室并建立“AB创业技术项目”，与20多家电池公司开展联合研发。万欣公司通过收购AB公司获得了世界顶尖的电池技术，与全球主流客户建立了业务联系，在新能源电池领域也更具号召力。2014年年初，经过多轮角逐，U国批准了万欣U国公司对FS电动汽车公司的收购，标志着万欣公司全面进入新能源汽车整车制造产业。在收购FS公司期间，万欣U国公司同样遭到非议，被指责“偷窃U国技术”。然而FS公司所在州州长和议员对万欣U国公司表示支持：“万欣U国公司在U国20多年，形象一直比较靠谱”。并购后，万欣U国公司履行承诺，将FS公司的工厂从欧洲F国搬回U国，复产后创造了300多个工作岗位。2015年11月，FS公司宣布与D国BM公司结成重要合作伙伴关系，万欣U国公司认为这一合作不仅将技术和资本绑在一起，而且将名誉与品牌绑在一起。万欣U国公司又一次向U国新能源市场展现自身实力，也让评价者认可其在新业务中的行为和战略。要求：（1）简要分析万欣U国公司成立之初所面对的社会文化风险；（2）简要分析万欣公司国际化经营进入U国市场的主要动因；（3）简要分析万欣U国公司在U国采用并购战略的动机与所规避的主要风险；（4）依据新兴市场的企业战略，简要分析万欣U国公司协同总部是如何在U国实施“抗衡者”战略的；（5）依据企业资源能力的价值链分析理论，简要分析金融危机后，万欣U国公司协同总部是如何整合资源能力，重新构筑被并购企业的竞争优势的；（6）简要分析万欣公司进入新能源汽车新兴产业所面对的发展障碍；（7）依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，简要分析万欣公司与万欣U国公司进入新能源汽车领域是如何规避履行社会责任风险的。
BM公司是一家专注于高端汽车制造的企业，其生产的汽车远销海内外，受到多国消费者的追捧。近日，专注于生产中低端汽车的FD公司欲进入高端汽车制造领域，与BM公司抢占市场份额，BM公司面临的风险类型是（ ）。A.技术风险B.法律风险与合规风险C.运营风险D.市场风险
下列选项中，关于《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》说法错误的是（ ）。A.企业应当健全客户信用档案，关注重要客户资自信变动情况，采取有效措施，防范信用风险B.重大的销售业务谈判应当吸收财会.法律等专业人员参加C.企业应当完善客户服务制度，加强客户服务和跟踪D.销售部门办理资金结算并监督款项回收
JR公司是一家保健品生产企业，2015年将10种保健品一起推向市场，投放1亿元资金展开广告攻势，JR公司的保健品受到市场的广泛关注。但是JR公司的广告攻势虽然提高了公司的知名度和关注度，但是光靠无的放矢的广告攻势无法刺激消费者的购买欲望，广告效果几乎为零。根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，JR公司需关注的主要风险是（ ）。A、销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继 B、客户信用管理不到位，结算方式选择不当，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈 C、账款回收不力，可能导致发生坏账损失 D、销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损
计算机服务公司主要销售计算机硬件、软件并从事相关的服务，该公司正在考虑改变其现有的信用政策，这种改变不会影响当前客户的支付模式。为了确定这样的改变是否是有益的，该公司已经分析了新的信用条款、预期的销售额和销售预期的边际贡献、预期的坏账损失、应收账款资金占用和时间。相比于现有的信用政策，为确定新政策的盈利性，公司还需要哪些额外的信息？（）A、资金的机会成本B、现有的信用标准C、不需要额外的信息D、新的信用标准
以下选项中，不符合《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》要求的是（）。A、重大销售合同谈判时由销售、财务和法律人员组成小组参加谈判，并征求法律顾问的意见B、财务部门负责办理销售资金的结算和监督应收款项的回收C、建立客户信用档案，并实施严格的新开发客户信用审查制度，简化大客户的信用审查流程D、指定专人以函证的方式定期与客户核对应收账款、应收票据等往来款项
多选题乙企业是一家矿泉水集团公司，其以中国吉林省长白山深层矿泉作为水源地，水质纯净、零污染、口感温顺清爽。今年5月份该公司的冰泉水出口全球，与13个主要国家的43位经销商代表签订协议。根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，该公司在销售过程中需要关注的主要风险包括（ ）。A销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当B供应商选择不当，采购方式不合理C销售过程存在舞弊行为D客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力
单选题下列关于《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》的说法中，错误的是（）。A财务部门负责应收款项的催收，催收记录应妥善保存B企业应当指定专人通过函证等方式，定期与客户核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项C客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力违背了企业销售业务的内部控制D重大的销售业务谈判应当吸收财会、法律等专业人员参加，并形成完整的书面记录
单选题乙销售公司的某产品经理为了增加销售数量，对大客户或者是小额消费者组成的团购集体放松信用管理，最终导致账款回收不力，给乙公司带来了巨大的坏账压力。根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，指出乙公司面对的风险是( )。A销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损B客户信用管理不到位，账款回收不利等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈C销售政策和策略不当，市场预测不准确，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继D结算方式选择不当，可能导致销售款项不能收回，造成坏账损失
多选题以下选项中，符合《企业内部控制应用指引第9号T销售业务》要求的有（）。A重大销售合同谈判时，由销售、财务和法律人员组成小组参加谈判，并征求法律顾问的意见B建立客户信用档案，并实施严格的新开发客户信用审查制度，简化大客户的信用审查流程C指定专人以函证的方式定期与客户核对应收账款、应收票据等往来款项D财务部门负责办理销售资金的结算和监督应收款项的回收
单选题以下选项中，不符合《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》要求的是（）。A重大销售合同谈判时由销售、财务和法律人员组成小组参加谈判，并征求法律顾问的意见B财务部门负责办理销售资金的结算和监督应收款项的回收C建立客户信用档案，并实施严格的新开发客户信用审查制度，简化大客户的信用审查流程D指定专人以函证的方式定期与客户核对应收账款、应收票据等往来款项
单选题某公司通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售。其采用的风险管理策略是（）。A风险转移B风险转换C风险对冲D风险控制