H公司采购管理  H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业,成立于1986年,拥有从美,英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线,是目前国内规模最大,设备和技术最先进的制罐企业之一。  H公司的采购组织  H公司的组织结构是典型的直线职能式,公司的最高层是董事会,下设总经理,总经理下设两位副总经理,一位分管办公室工作,另一位分管财务部,采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部(仓库)和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言,H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发,只考虑本部门效率的优化和业绩的提高,以使其直接领导满意,很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。  2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大,僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织,导致H公司官僚作风蔓延,产生了僵化现象。  3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲,信息只存在于单个部门内部,分散在各个子系统,部门之间和子系统之间很少有信息传递,这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台,把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息,同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。  H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术,理顺采购流程,进而提升采购效率,使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点:避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误;各部门的工作同步进行,大大缩短生产周期,能使公司的效率得到提高;在信息交流方面,将供应商纳入到公司信息交流的平台中来,与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息,使供应商可以参与到公司的实际运作中来,与供应商建立战略合作伙伴关系,共享利益,共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节,相关环节及其职能包括:  ①核对库存,即对设定了安全库存量的原材料或零部件,当其库存量达到或低于下限值时,由仓库管理员填写“物资请购单”;  ②审批,即物资请购单经物料部经理审核通过后,报经总经理审批; ③供应商选择,即“物资请购单”经总经理审批后,递交采购员,采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商,进行价格比较和全方位权衡;  ④拟定采购合同,即选择合适的供应商,拟定“买卖合同”; ⑤订单审批,即经采购经理审核、副总经理审批后,下达采购订单;  ⑥填写采购订单,采购员填写“采购订单”,确定订单物料的数量、单价、计划到货期等,采购订单上、应注明年度合同编号,以便财务部审查备案,采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后,传真给供应商,由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认,并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处,以保证采购订单得以顺利执行;  ⑦合同跟踪归档,即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况,采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档,以备年度审核用;  ⑧货物入库,即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。  H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理,但仍然存在若干问题,包括:每次采购都要经过同样的手续,造成资源浪费;每次采购的价格都只能随行就市,失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠;由于采购不及时,只能采取保留一定安全存货的应对持施,占用了企业大量的营运资金。  H公司拟定的原材料采购流程优化  H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。  H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商,与其建立良好的供应链合作关系,为实施VMI奠定基础。有鉴于此,H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略,通过供应商择优机制,由采购部,财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组,对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估,从中择优,然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后,H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节:   ①由采购部与供应商签订长期合同;  ②供应商根据H公司物料部(仓库)的实时状况及时补充库存;  ③生产部填写领料单,从物料部(仓库)中领取原材料进行生产;  ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为,再造后的原材料采购流程具有如下优点:  ①不需要人工对库存水平进行实时监测,计算机代替了纸张单据并简化了订货手续,因此,管理成本得以大幅降低;  ②减少了安金库存水平和过时存货,加速了库存周转,从而加速现金流转,客观上增加了流动资金;  ③VMI缩短了供货提前期,同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外,H公司认为,要保证再造后的原材料采购流程顺利运行,必须从现代信息技术着手,通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行,提高供应链运营效率,节省运营成本。    H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下:  ①建立情报信息系统。要有效地管理库存,使供应商能够实时获得库存的有关信息,  H公司需要建立情报信息系统.把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去,使供应商能够掌握库存变化的详细情况。  ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存,必须建立起完善的供应网络管理系统,保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性,并解决产品分类、编码的标准化问题,同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。  ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商,确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数,如再订货点、最低库存水平等,并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后,H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施,其实施前景令人期待。结合案例,分析企业的采购效应有哪些?

H公司采购管理  H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业,成立于1986年,拥有从美,英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线,是目前国内规模最大,设备和技术最先进的制罐企业之一。  H公司的采购组织  H公司的组织结构是典型的直线职能式,公司的最高层是董事会,下设总经理,总经理下设两位副总经理,一位分管办公室工作,另一位分管财务部,采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部(仓库)和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言,H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发,只考虑本部门效率的优化和业绩的提高,以使其直接领导满意,很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。  2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大,僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织,导致H公司官僚作风蔓延,产生了僵化现象。  3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲,信息只存在于单个部门内部,分散在各个子系统,部门之间和子系统之间很少有信息传递,这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台,把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息,同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。  H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术,理顺采购流程,进而提升采购效率,使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点:避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误;各部门的工作同步进行,大大缩短生产周期,能使公司的效率得到提高;在信息交流方面,将供应商纳入到公司信息交流的平台中来,与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息,使供应商可以参与到公司的实际运作中来,与供应商建立战略合作伙伴关系,共享利益,共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节,相关环节及其职能包括:  ①核对库存,即对设定了安全库存量的原材料或零部件,当其库存量达到或低于下限值时,由仓库管理员填写“物资请购单”;  ②审批,即物资请购单经物料部经理审核通过后,报经总经理审批; ③供应商选择,即“物资请购单”经总经理审批后,递交采购员,采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商,进行价格比较和全方位权衡;  ④拟定采购合同,即选择合适的供应商,拟定“买卖合同”; ⑤订单审批,即经采购经理审核、副总经理审批后,下达采购订单;  ⑥填写采购订单,采购员填写“采购订单”,确定订单物料的数量、单价、计划到货期等,采购订单上、应注明年度合同编号,以便财务部审查备案,采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后,传真给供应商,由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认,并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处,以保证采购订单得以顺利执行;  ⑦合同跟踪归档,即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况,采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档,以备年度审核用;  ⑧货物入库,即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。  H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理,但仍然存在若干问题,包括:每次采购都要经过同样的手续,造成资源浪费;每次采购的价格都只能随行就市,失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠;由于采购不及时,只能采取保留一定安全存货的应对持施,占用了企业大量的营运资金。  H公司拟定的原材料采购流程优化  H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。  H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商,与其建立良好的供应链合作关系,为实施VMI奠定基础。有鉴于此,H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略,通过供应商择优机制,由采购部,财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组,对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估,从中择优,然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后,H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节:   ①由采购部与供应商签订长期合同;  ②供应商根据H公司物料部(仓库)的实时状况及时补充库存;  ③生产部填写领料单,从物料部(仓库)中领取原材料进行生产;  ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为,再造后的原材料采购流程具有如下优点:  ①不需要人工对库存水平进行实时监测,计算机代替了纸张单据并简化了订货手续,因此,管理成本得以大幅降低;  ②减少了安金库存水平和过时存货,加速了库存周转,从而加速现金流转,客观上增加了流动资金;  ③VMI缩短了供货提前期,同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外,H公司认为,要保证再造后的原材料采购流程顺利运行,必须从现代信息技术着手,通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行,提高供应链运营效率,节省运营成本。    H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下:  ①建立情报信息系统。要有效地管理库存,使供应商能够实时获得库存的有关信息,  H公司需要建立情报信息系统.把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去,使供应商能够掌握库存变化的详细情况。  ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存,必须建立起完善的供应网络管理系统,保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性,并解决产品分类、编码的标准化问题,同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。  ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商,确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数,如再订货点、最低库存水平等,并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后,H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施,其实施前景令人期待。 结合案例,分析企业的采购效应有哪些?


相关考题:

预计采购金额为500万元以下,由()审批。 A.采购管理部副经理B.采购管理部经理C.公司分管副总经理D.物资采购管理委员会

预计采购金额为5000万元以上,由()审批。 A.采购管理部经理B.公司分管副总经理C.物资采购管理委员会D.公司总经理办公会议

企业要根据规模决定仓库的隶属关系,下列组织结构适合规模很大的企业的是:()。 A.在总经理下设一个资财部B.总经理下设置采购部、生产部、销售部C.设置专门的仓库主管和助理D.统一管理原材料库、半成品仓库、成品仓库三个仓库

以下说法正确的有( )A.M型组织结构是当今大企业最常见的B.H型组织结构中,母公司和子公司都是独立法人C.U型组织结构主要有直线制、职能制、矩阵制D.H型是企业集团的组织形式E.M型组织结构通常分为事业部制和矩阵制

某公司的组织结构如下图所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作,并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个生产部门。下设副总经理两名,一名负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大,高层管理者感到现行的组织结构严重制约了企业的发展,许多新的问题开始显露。例如:产品品种的质量无法满足客户的需要,产品销售量明显下滑;管理人员人浮于事、工作效率低下;各部门之间,尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下,企业领导决定采取事业部制,对现有组织结构进行调整和改革,以提高管理效率,增强企业竞争力。请根据本案例回答以下问题:(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?(2)该公司的组织结构应如何进行调整?请重新设计新的组织结构图。(3)为了顺利推进组织变革,公司应采取哪些具体措施?

某公司的组织结构如图1所示,总经理直接负责财务部、办公室和党群工作部,并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门,下设副总经理两名,一名负责企业的行政部、人力资源部,另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大,公司领导感到现行的组织结构严重制约企业的发展,许多新的问题开始显露,如产品品种和质量无法满足客户的需要,产品销售出现了明显的下滑趋势;管理人员人浮于事、工作效率低下;各个部门特别是生产部门与职能部门之问的矛盾与冲突时有发生。公司决策层在咨询了管理专家的意见之后,决定推行“事业部制”组织结构模式,对公司的组织结构进行必要调整和变革。请结合本案例回答以下问题:(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?(2)该公司组织结构应进行哪些调整?(3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革?

S公司是一家制药公司,该公司下设市场营销部、财务部、技术研发部等部门,其中市场营销部负责公司产品的营销和推广,技术研发部负责公司研制、开发新产品,完善产品的功能,财务部负责用账簿记录公司所有的交易。该公司采取的横向分工结构是( )。 A.创业型组织结构B.职能制组织结构C.事业部组织结构D.M型企业组织结构

D公司是一家从手工作坊起家的企业,随着规模的扩大,公司的员工已经超过1000人,但是公司只有总经理和部门经理两个层次的管理层。从纵向分工结构的角度,该公司的组织结构类型属于( )。A.高长型组织结构B.扁平型组织结构C.职能制组织结构D.创业制组织结构

H公司采购管理  H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业,成立于1986年,拥有从美,英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线,是目前国内规模最大,设备和技术最先进的制罐企业之一。  H公司的采购组织  H公司的组织结构是典型的直线职能式,公司的最高层是董事会,下设总经理,总经理下设两位副总经理,一位分管办公室工作,另一位分管财务部,采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部(仓库)和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言,H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发,只考虑本部门效率的优化和业绩的提高,以使其直接领导满意,很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。  2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大,僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织,导致H公司官僚作风蔓延,产生了僵化现象。  3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲,信息只存在于单个部门内部,分散在各个子系统,部门之间和子系统之间很少有信息传递,这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台,把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息,同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。  H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术,理顺采购流程,进而提升采购效率,使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点:避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误;各部门的工作同步进行,大大缩短生产周期,能使公司的效率得到提高;在信息交流方面,将供应商纳入到公司信息交流的平台中来,与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息,使供应商可以参与到公司的实际运作中来,与供应商建立战略合作伙伴关系,共享利益,共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节,相关环节及其职能包括:  ①核对库存,即对设定了安全库存量的原材料或零部件,当其库存量达到或低于下限值时,由仓库管理员填写“物资请购单”;  ②审批,即物资请购单经物料部经理审核通过后,报经总经理审批; ③供应商选择,即“物资请购单”经总经理审批后,递交采购员,采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商,进行价格比较和全方位权衡;  ④拟定采购合同,即选择合适的供应商,拟定“买卖合同”; ⑤订单审批,即经采购经理审核、副总经理审批后,下达采购订单;  ⑥填写采购订单,采购员填写“采购订单”,确定订单物料的数量、单价、计划到货期等,采购订单上、应注明年度合同编号,以便财务部审查备案,采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后,传真给供应商,由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认,并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处,以保证采购订单得以顺利执行;  ⑦合同跟踪归档,即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况,采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档,以备年度审核用;  ⑧货物入库,即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。  H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理,但仍然存在若干问题,包括:每次采购都要经过同样的手续,造成资源浪费;每次采购的价格都只能随行就市,失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠;由于采购不及时,只能采取保留一定安全存货的应对持施,占用了企业大量的营运资金。  H公司拟定的原材料采购流程优化  H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。  H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商,与其建立良好的供应链合作关系,为实施VMI奠定基础。有鉴于此,H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略,通过供应商择优机制,由采购部,财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组,对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估,从中择优,然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后,H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节:   ①由采购部与供应商签订长期合同;  ②供应商根据H公司物料部(仓库)的实时状况及时补充库存;  ③生产部填写领料单,从物料部(仓库)中领取原材料进行生产;  ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为,再造后的原材料采购流程具有如下优点:  ①不需要人工对库存水平进行实时监测,计算机代替了纸张单据并简化了订货手续,因此,管理成本得以大幅降低;  ②减少了安金库存水平和过时存货,加速了库存周转,从而加速现金流转,客观上增加了流动资金;  ③VMI缩短了供货提前期,同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外,H公司认为,要保证再造后的原材料采购流程顺利运行,必须从现代信息技术着手,通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行,提高供应链运营效率,节省运营成本。    H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下:  ①建立情报信息系统。要有效地管理库存,使供应商能够实时获得库存的有关信息,  H公司需要建立情报信息系统.把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去,使供应商能够掌握库存变化的详细情况。  ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存,必须建立起完善的供应网络管理系统,保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性,并解决产品分类、编码的标准化问题,同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。  ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商,确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数,如再订货点、最低库存水平等,并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后,H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施,其实施前景令人期待。结合案例,阐述什么是VMI?请你从VMI实施的基本要求、目标、步骤等方面评价H公司的VMI规划。

H公司采购管理  H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业,成立于1986年,拥有从美,英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线,是目前国内规模最大,设备和技术最先进的制罐企业之一。  H公司的采购组织  H公司的组织结构是典型的直线职能式,公司的最高层是董事会,下设总经理,总经理下设两位副总经理,一位分管办公室工作,另一位分管财务部,采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部(仓库)和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言,H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发,只考虑本部门效率的优化和业绩的提高,以使其直接领导满意,很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。  2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大,僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织,导致H公司官僚作风蔓延,产生了僵化现象。  3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲,信息只存在于单个部门内部,分散在各个子系统,部门之间和子系统之间很少有信息传递,这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台,把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息,同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。  H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术,理顺采购流程,进而提升采购效率,使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点:避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误;各部门的工作同步进行,大大缩短生产周期,能使公司的效率得到提高;在信息交流方面,将供应商纳入到公司信息交流的平台中来,与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息,使供应商可以参与到公司的实际运作中来,与供应商建立战略合作伙伴关系,共享利益,共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节,相关环节及其职能包括:  ①核对库存,即对设定了安全库存量的原材料或零部件,当其库存量达到或低于下限值时,由仓库管理员填写“物资请购单”;  ②审批,即物资请购单经物料部经理审核通过后,报经总经理审批; ③供应商选择,即“物资请购单”经总经理审批后,递交采购员,采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商,进行价格比较和全方位权衡;  ④拟定采购合同,即选择合适的供应商,拟定“买卖合同”; ⑤订单审批,即经采购经理审核、副总经理审批后,下达采购订单;  ⑥填写采购订单,采购员填写“采购订单”,确定订单物料的数量、单价、计划到货期等,采购订单上、应注明年度合同编号,以便财务部审查备案,采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后,传真给供应商,由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认,并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处,以保证采购订单得以顺利执行;  ⑦合同跟踪归档,即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况,采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档,以备年度审核用;  ⑧货物入库,即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。  H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理,但仍然存在若干问题,包括:每次采购都要经过同样的手续,造成资源浪费;每次采购的价格都只能随行就市,失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠;由于采购不及时,只能采取保留一定安全存货的应对持施,占用了企业大量的营运资金。  H公司拟定的原材料采购流程优化  H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。  H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商,与其建立良好的供应链合作关系,为实施VMI奠定基础。有鉴于此,H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略,通过供应商择优机制,由采购部,财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组,对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估,从中择优,然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后,H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节:   ①由采购部与供应商签订长期合同;  ②供应商根据H公司物料部(仓库)的实时状况及时补充库存;  ③生产部填写领料单,从物料部(仓库)中领取原材料进行生产;  ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为,再造后的原材料采购流程具有如下优点:  ①不需要人工对库存水平进行实时监测,计算机代替了纸张单据并简化了订货手续,因此,管理成本得以大幅降低;  ②减少了安金库存水平和过时存货,加速了库存周转,从而加速现金流转,客观上增加了流动资金;  ③VMI缩短了供货提前期,同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外,H公司认为,要保证再造后的原材料采购流程顺利运行,必须从现代信息技术着手,通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行,提高供应链运营效率,节省运营成本。    H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下:  ①建立情报信息系统。要有效地管理库存,使供应商能够实时获得库存的有关信息,  H公司需要建立情报信息系统.把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去,使供应商能够掌握库存变化的详细情况。  ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存,必须建立起完善的供应网络管理系统,保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性,并解决产品分类、编码的标准化问题,同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。  ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商,确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数,如再订货点、最低库存水平等,并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后,H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施,其实施前景令人期待。结合案例,分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术?这种技术进步对于H公司的采购管理会产生什么样的影响?

局成立物资集中采购领导小组。组长由分管物资工作的()和()担任;成员由财务部、监察部、法律事务部、检测中心、物资管理部门主要负责人和局物资公司总经理组成。

()负责组织对采购不合格品进行评价、处置和验证。A、物资管理部经理B、公司总经理C、公司分管领导D、仓库保管员

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作,并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名,其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大,高层管理者日益感到现行的组织结构的制约,许多新的问题开始显露:如产品无法满足客户的需要,产品销售出现了下滑趋势;管理人员人浮于事的现象比较严重;各部门之间,尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下,企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革,以达到提高管理效率,增强企业竞争能力的目的。请描述原有组织结构的主要问题。

某公司的组织设总经理一人,领导三个部门销售部(设经理1人,销售员6名)、采购部(设经理1人,采购员7名)、财务部(设经理1人,员工2人)、人事部(设经理1人,员工2名),则该公司的组织结构为(),管理层次为()层A、直线式组织结构;2B、直线职能型组织结构;3C、事业部型组织结构;3D、职能型组织结构;3

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作,并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名,其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大,高层管理者日益感到现行的组织结构的制约,许多新的问题开始显露:如产品无法满足客户的需要,产品销售出现了下滑趋势;管理人员人浮于事的现象比较严重;各部门之间,尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下,企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革,以达到提高管理效率,增强企业竞争能力的目的。促进变革中组织沟通的措施有哪些?

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作,并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名,其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大,高层管理者日益感到现行的组织结构的制约,许多新的问题开始显露:如产品无法满足客户的需要,产品销售出现了下滑趋势;管理人员人浮于事的现象比较严重;各部门之间,尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下,企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革,以达到提高管理效率,增强企业竞争能力的目的。该公司组织结构应该如何进行调整?

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作,并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名,其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大,高层管理者日益感到现行的组织结构的制约,许多新的问题开始显露:如产品无法满足客户的需要,产品销售出现了下滑趋势;管理人员人浮于事的现象比较严重;各部门之间,尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下,企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革,以达到提高管理效率,增强企业竞争能力的目的。 1、请描述原有组织结构的主要问题。 2、该公司组织结构应该如何进行调整? 3、促进变革中组织沟通的措施有哪些? 4、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用?

如需要采取紧急采购,需要电话请示(),由项目或者分公司物资部自行采购。A、公司(分公司)总经理B、公司物资部经理C、公司(分公司)分管领导D、公司副总经理

联合检查组不定期检查采购中心及各部门(单位)采购流程执行情况。联合检查组负责将检查结果向()汇报。A、采购管理部经理B、公司分管副总经理C、物资采购管理委员会D、公司总经理办公会议

预计采购金额为3000万元以上,由()审批。A、采购管理部副经理B、采购管理部经理C、公司分管副总经理D、物资采购管理委员会

预计采购金额为5000万元以上,由()审批。A、采购管理部经理B、公司分管副总经理C、物资采购管理委员会D、公司总经理办公会议

预计采购金额为30万以上200万元以下,由()审批.A、采购管理部副经理B、采购管理部经理C、公司分管副总经理D、物资采购管理委员会

预计采购金额为500万元以下,由()审批。A、采购管理部副经理B、采购管理部经理C、公司分管副总经理D、物资采购管理委员会

位于上海浦东张江科技园区的某电子器件生产厂,公司的组织结构主要由五个部门组成:生产部、采购部、营销部、财务部和研发部。该公司的组织结构类型是()。A、创业型组织结构B、职能制组织结构C、矩阵制组织结构D、多国企业组织结构

单选题()负责组织对采购不合格品进行评价、处置和验证。A物资管理部经理B公司总经理C公司分管领导D仓库保管员

单选题如需要采取紧急采购,需要电话请示(),由项目或者分公司物资部自行采购。A公司(分公司)总经理B公司物资部经理C公司(分公司)分管领导D公司副总经理

问答题H公司采购管理  H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业,成立于1986年,拥有从美,英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线,是目前国内规模最大,设备和技术最先进的制罐企业之一。  H公司的采购组织  H公司的组织结构是典型的直线职能式,公司的最高层是董事会,下设总经理,总经理下设两位副总经理,一位分管办公室工作,另一位分管财务部,采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部(仓库)和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言,H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发,只考虑本部门效率的优化和业绩的提高,以使其直接领导满意,很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。  2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大,僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织,导致H公司官僚作风蔓延,产生了僵化现象。  3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲,信息只存在于单个部门内部,分散在各个子系统,部门之间和子系统之间很少有信息传递,这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台,把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息,同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。  H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术,理顺采购流程,进而提升采购效率,使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点:避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误;各部门的工作同步进行,大大缩短生产周期,能使公司的效率得到提高;在信息交流方面,将供应商纳入到公司信息交流的平台中来,与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息,使供应商可以参与到公司的实际运作中来,与供应商建立战略合作伙伴关系,共享利益,共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节,相关环节及其职能包括:  ①核对库存,即对设定了安全库存量的原材料或零部件,当其库存量达到或低于下限值时,由仓库管理员填写“物资请购单”;  ②审批,即物资请购单经物料部经理审核通过后,报经总经理审批; ③供应商选择,即“物资请购单”经总经理审批后,递交采购员,采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商,进行价格比较和全方位权衡;  ④拟定采购合同,即选择合适的供应商,拟定“买卖合同”; ⑤订单审批,即经采购经理审核、副总经理审批后,下达采购订单;  ⑥填写采购订单,采购员填写“采购订单”,确定订单物料的数量、单价、计划到货期等,采购订单上、应注明年度合同编号,以便财务部审查备案,采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后,传真给供应商,由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认,并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处,以保证采购订单得以顺利执行;  ⑦合同跟踪归档,即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况,采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档,以备年度审核用;  ⑧货物入库,即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。  H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理,但仍然存在若干问题,包括:每次采购都要经过同样的手续,造成资源浪费;每次采购的价格都只能随行就市,失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠;由于采购不及时,只能采取保留一定安全存货的应对持施,占用了企业大量的营运资金。  H公司拟定的原材料采购流程优化  H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。  H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商,与其建立良好的供应链合作关系,为实施VMI奠定基础。有鉴于此,H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略,通过供应商择优机制,由采购部,财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组,对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估,从中择优,然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后,H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节:   ①由采购部与供应商签订长期合同;  ②供应商根据H公司物料部(仓库)的实时状况及时补充库存;  ③生产部填写领料单,从物料部(仓库)中领取原材料进行生产;  ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为,再造后的原材料采购流程具有如下优点:  ①不需要人工对库存水平进行实时监测,计算机代替了纸张单据并简化了订货手续,因此,管理成本得以大幅降低;  ②减少了安金库存水平和过时存货,加速了库存周转,从而加速现金流转,客观上增加了流动资金;  ③VMI缩短了供货提前期,同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外,H公司认为,要保证再造后的原材料采购流程顺利运行,必须从现代信息技术着手,通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行,提高供应链运营效率,节省运营成本。    H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下:  ①建立情报信息系统。要有效地管理库存,使供应商能够实时获得库存的有关信息,  H公司需要建立情报信息系统.把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去,使供应商能够掌握库存变化的详细情况。  ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存,必须建立起完善的供应网络管理系统,保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性,并解决产品分类、编码的标准化问题,同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。  ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商,确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数,如再订货点、最低库存水平等,并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后,H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施,其实施前景令人期待。结合案例,分析采购管理过程包括哪些环节?