一个新项目即将开始，但两位关键相关方对可交付成果的看法相互矛盾。项目经理应该怎么做？（）A、向相关方提供详细的客户需求B、与相关方开会，讨论可交付成果和关键成功标准C、制定项目管理计划和项目范围D、在项目管理计划中包含不同意见
一个新项目即将开始，但两位关键相关方对可交付成果的看法相互矛盾。项目经理应该怎么做？（）
- A、向相关方提供详细的客户需求
- B、与相关方开会，讨论可交付成果和关键成功标准
- C、制定项目管理计划和项目范围
- D、在项目管理计划中包含不同意见
相关考题：
项目启动大会期间，一位相关方反复尝试向项目添加可交付成果。项目经理首先应该怎么做？（）A、请该相关方查阅项目范围管理计划B、将该相关方包含进沟通管理计划C、要求该相关方查阅项目工作说明书（SOW）D、请该相关方查看变更管理过程
任命的项目经理获悉，相关方对已识别到的项目问题和风险非常担心，他们对一个多月没有收到任何沟通表示不满。项目经理应该怎么做？（）A、实施现有沟通管理计划和相关方参与计划B、更新沟通管理计划和相关方参与计划，并立即向相关方提供有关问题和风脸的信息C、与相关方开会以确定沟通所需的频率，然后立即向他们提供有关这些问题和风险的信息D、与关键相关方开会，然后更新沟通管理计划和相关方参与计划
在最终项目报告中，项目经理宣布项目取得成功，但是两位相关方都不同意，因为他们的个人需求没有得到满足。项目经理应该怎么做？（）A、与项目团队合作得出一个解决方案，使项目可行B、忽略相关方，因为项目按照时间.成本和预算交付C、承诺相关方他们的个人需求将会尽快得到交付D、让相关方参考原始验收标准，并且讨论如何实现他们的个人需求
项目经理加入一个新的价值数百万美元的项目，要求成功实施来自各部门可交付成果，实施该项目，项目经理首先该怎么做？（）A、拜访客户以确定所有的关键客户相关方的沟通渠道已经识别B、进行相关方分析以及详细的需求分析C、快速识别为项目工作的最好资源D、同已经成功交付过类似可交付物的外部供应商签订合同
一位相关方以在工作完成后要求提供更多可交付成果而出名，若要管理该相关方并避免返工，范围蔓延和分歧，项目经理应该做什么？（）A、召开一次规划会议，分享相关方参与计划B、向各个相关方发送电子邮件，告知他们的角色与职责，并请求提供确认C、与每位相关方单独会面，解释他们的角色与职责D、召开会议以提供可交付成果，并正式记录相关方的验收
收到项目发起人批准项目章程后，项目经理安排召开项目启动大会，但是，七位关键相关方中有四位没有参加这次会议，项目经理应该怎么做？（）A、告知这些相关方的经理己经召开该会议B、组织发起人与四个缺席的相关方开会，以讨论该项目C、向所有相关方提供项目计划、范围和风险D、计划向缺席的相关方更新项目进度报告
—个项目的延迟交付，且需要进行变更才能获得理想的可交付成果质量级别，项目经理签发正式的变更请求，并与所有相关方沟通变更，然后项目经理得知这种沟通方式未能满足相关方的期望。项目经理应该怎么做？（）A、审查沟通管理计划和相关方参加计划B、签发变更请求，在项目管理计划中包含相关方的期望C、与项目发起人开会，己更好地了解相关方的期望D、遵循沟通管理计划，并签发一份状态报告
相关方已就项目可交付成果，关键里程碑以及角色与职责达成一致意见，项目经理与商业分析师开会，以评估项目的详细需求，项目经理首先应该怎么做？（）A、安排需求评审会议B、分享项目章程C、制定范围管理计划D、审查工作分解结果
项目经理加入一个新的价值数百万美元的项目，要求成功实施来自个部门的可交付成果。若要成功实施该项目，项目经理首先应该怎么做？（）A、拜访客户以确保己为关键客户相关方识别到所有沟通渠道B、执行相关方分析并进行详细的需求会议C、立即识别在该项目上工作的最佳资源D、与己经成功向客户交付的外部供应商签订合同
在一个关键测试阶段，项目经理识别到一个影响相关方预期交付进度计划的范围差距，该项目涉及各个职能部门的可交付成果，只能在提供所有可交付成果后才能视为成功完成该项目。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？（）A、识别所有关键相关方，以确保定义和批准正确的范围B、请求开发团队合作C、确保一位商业分析师同所有相关方一起工作确定需求D、建议开发团队在计划任务时参考已批准的需求
—个相关方认为最近一个项目的可交付成果没有实现，若要获得该相关方的批准，项目经理应该怎么做？（）A、分析该相关方的需求和期望并审查项目范围B、与该相关方一起审查项目章程C、与该相关方一起审查质量管理计划D、获得该相关方的新需求并执行风险分析
在一个正在进行的客户特定产品开发项目中，客户的项目经理发生变化，新项目经理没有收到关于项目可交付成果的更新信息。新项目经理应该怎么做？（）A、更新变更日志B、查阅范围文件C、查阅相关方登记册D、更新沟通管理计划
在一个项目的最终阶段，一位关键相关方提出对主要可交付成果的新改进意见。团队不同意进行改进。项目经理应该怎么做？（）A、将该情况记录在风险登记册中B、提交变更请求C、审查沟通管理计划D、审查变更管理计划
由于升职，一位新相关方加入到一个项目中。该相关方对其新角色的操作责任有良好的认识，但未接受过与该项目角色相关的培训。项目经理应该怎么做？（）A、与新相关方开会，审查相关项目文件并收集背景信息，然后更新相关方登记册B、请新相关方书面确认他们对新角色的理解，然后更新项目章程C、更新项目治理计划以添加这位新相关方，并包含相关责任的描述以反映这项变更D、修订工作分解结构（WBS），以包含这位新相关方的相关可交付成果
完成一个项目的第一个可交付成果后，一位相关方告知该可交付成果不满足业务需求。项目经理下一步应该怎么做？（）A、审查工作分解结构（WBS）字典B、提交一份变更请求，以增加时间修正可交付成果C、执行核实范围过程D、更新项目管理计划
在项目启动大会结束时，项目经理陈述项目范围并让关键相关方和高管提出意见，项目经理正在尝试完成什么目标？（）A、记录需求日志的信息B、设定团队成员对项目可交付成果的期望C、获得相关方的正式承诺D、创建项目的范围基准
单选题在一个项目的最终阶段，一位关键相关方提出对主要可交付成果的新改进意见。团队不同意进行改进。项目经理应该怎么做？（）A将该情况记录在风险登记册中B提交变更请求C审查沟通管理计划D审查变更管理计划
单选题一家公司计划扩大其公司网站的服务范围。项目经理开始根据批准的项目章程收集详细的需求。项目经理应该怎么做才能就项目的可交付成果达成一致意见？（）A与相关方和主题专家（SMEs）—起召开焦点小组会议。B与关键相关方一起使用引导技术。C与相关方一起进行头脑风暴。D访谈关键相关方和发起人，以获取有关需求的更多信息
单选题项目启动大会期间，一位相关方反复尝试向项目添加可交付成果。项目经理首先应该怎么做？（）A请该相关方查阅项目范围管理计划B将该相关方包含进沟通管理计划C要求该相关方查阅项目工作说明书（SOW）D请该相关方查看变更管理过程
单选题在一个正在进行的客户特定产品开发项目中，客户的项目经理发生变化，新项目经理没有收到关于项目可交付成果的更新信息。新项目经理应该怎么做？（）A更新变更日志B查阅范围文件C查阅相关方登记册D更新沟通管理计划
单选题一个新项目即将开始，但两位关键相关方对可交付成果的看法相互矛盾。项目经理应该怎么做？（）A向相关方提供详细的客户需求B与相关方开会，讨论可交付成果和关键成功标准C制定项目管理计划和项目范围D在项目管理计划中包含不同意见
单选题团队根据原型评审会上的客户反馈意见实施了一项变更，一位关键相关方现在担心项目可交付成果不符合验收标准。项目经理应该如何防止再次发生这种情况？（）A检查工作分解结构（WBS）以确定哪些相关方的可交付成果受到影响B评审相关方参与过程并利用相关信息更新相关方参与计划C与发起人讨论制定相关方参与计划的相关事宜D使用一个来自以前类似项目的相关方参与过程
单选题两位重要相关方对一个关键项目有不同的期望，这造成项目进度拖延。若要减轻这个问题，项目经理应该做什么？（）A与相关方的主管会面，就相关方的需求、期望、利益和潜在影响达成一致B安排与相关方开会，审查相关方参与计划，并根据需求更新计划以反映他们的期望C使用专家判断和决策来继续项目可交付成果，并确保他们的交付不受影响D分别接触每位相关方，以重新确认项目章程的目的和目标