在一个职能型组织中，一位关键的项目资源在咨询项目经理之前直接与客户进行沟通。这位资源之前经常发生这种问题，该资源己同意所有客户沟通必须先得到项目经理的批准。项目经理应该怎么做？（）A、与该资源的职能经理开会，讨论该资源的行为B、召开团队会议以识别并纠正该资源的错误C、与项目发起人召开会议，以讨论该资源的行为D、与客户开会以确认所有沟通都应该通过项目经理
在一个职能型组织中，一位关键的项目资源在咨询项目经理之前直接与客户进行沟通。这位资源之前经常发生这种问题，该资源己同意所有客户沟通必须先得到项目经理的批准。项目经理应该怎么做？（）
- A、与该资源的职能经理开会，讨论该资源的行为
- B、召开团队会议以识别并纠正该资源的错误
- C、与项目发起人召开会议，以讨论该资源的行为
- D、与客户开会以确认所有沟通都应该通过项目经理
相关考题：
相关方指示项目经理将项目A团队的一位关键资源调到项目B的团队，项目经理首先应该怎么做？（）A、与该相关方协商，以使用该关键资源。B、咨询其他相关方以反驳该提议C、评估该请求的影响，并签发一项变更请求。D、如果该关键资源不可用，建议取消该项目。
项目团队包括项目经理共有15人。团队遇到意外问题，需额外增加团队资源。项目经理额外获取三名团队成员。为什么项目经理了解项目沟通渠道的数量很重要？（）A、项目经理必须了解该数量，以便决定是否采用正式或非正式沟通B、该数量与沟通的复杂性成反比C、项目经理必须了解该数量，以便制定一份经批准的沟通计划D、该数量随沟通管理复杂性的增加而增大
一名敏捷项目资源在团队A和B之间分配工作时间。团队A的成员抱怨该资源参与性不够，并由于其不可用造成多重挑战。团队A应该怎么做？（）A、激励该资源透明化，并在下一次回顾会议中讨论这个问题。B、理解该资源在两个项目之间分配时间，并独立解决出现的任何的问题。C、将该问题升级上报给该资源的经理，解决缺乏沟通的问题。D、与团队B合作分配该资源的时间，以适应两个团队的需求。
项目需要一位熟练的工程师来执行某个特定任务，但由于工作量大，该工程师不能参与这个项目。项目经理下一步应该怎么做？（）A、修改进度计划，以适应该资源B、与职能经理协商该资源的参与C、培训项目团队中的某个成员来执行所需的活动D、要求发起人提供更多的时间来寻找其他资源来执行任务
对于一个具有战略意义的重要客户项目，项目经理在确认矩阵组织中的资源可用性时，发现某个关键资源已调往一个内部项目。项目经理首先应采取何种行动？（）A、与项目发起人协商推迟项目。B、要求项目办公室将资源重新调回项目。C、更新风险登记簿D、与职能经理协商将资源重新调回项目。
项目经理得知，因为未得到足够的支持，一位团队成员无法满足指定的截止日期。原计划由另一个部门的职能经理直接管理的一位人员能支持该团队成员，但因其超负荷无法完成，组织内没有其他资源可用。项目经理应该怎么做？（）A、联系该超负荷人员的职能经理，并审查资源进度计划B、要求该团队成员与该超负荷人员联系，以解决该问题C、要求该超负荷人员的职能经理解决该问题D、与团队开会，以解决该问题
一位资源的职能经理请求关于一个延迟项目的机密信息。由于职能经理没有适当的授权级别，该资源需要项目经理的许可才能共享信息。项目经理应该怎么做？（）A、与该资源和职能经理开会，解释为什么不能共享信息B、拒绝该请求，但向职能经理提供不包含机密信息的项目更新C、培训该资源如何在不泄露任何机密信息的情况下向职能经理介绍该项目D、接受该请求，并向职能经理提供包含机密信息的项目更新
项目经理加入一个新的价值数百万美元的项目，要求成功实施来自个部门的可交付成果。若要成功实施该项目，项目经理首先应该怎么做？（）A、拜访客户以确保己为关键客户相关方识别到所有沟通渠道B、执行相关方分析并进行详细的需求会议C、立即识别在该项目上工作的最佳资源D、与己经成功向客户交付的外部供应商签订合同
一位具有独特和关键技能的主题专家（SME）不愿接受项目经理的指令，项目经理首先应该怎么做？（）A、与该主题专家的直线经理开会以解决该冲突B、与该主题专家一起审查项目管理计划以核实所有团队角色C、要求项目发起人替换该主题专家D、更新资源管理计划和风险登记册
一名关键项目资源从公司辞职，拥有所需技能的所有其他资源目前被分配给其他项目了。为了减轻对项目进度的影响，项目经理应该怎么做？（）A、通知项目发起人项目将会延期B、在人力资源经理的帮助下雇用一名新资源C、与职能经理协商资源的可用性D、在项目团队中重新配备项目职责
一个关键项目资源的职能经理通知项目经理，该资源对项目的方向和进度表示严重关切，这个信息让项目经理感到很意外，因为在最近的任何团队会议都没有表达存在这个问题。项目经理应该怎么做？（）A、跟该资源强调遵循沟通管理计划的重要性，以有效解决问题B、采取行动以便更好了解该资源担忧的问题，并制定计划来解决该问题C、将该担忧添加进问题日志，在下一次项目团队会议上进行讨论D、同该关键项目资源以及职能经理会面讨论该担忧
一个大型项目正处于收尾阶段，客户拒绝签署同意项目可交付成果，提及之前从未讨论过的需求，项目经理要求与客户开会，以讨论该问题。在会议之前应该査阅下列哪一项？（）A、工作绩效数据B、验收标准C、经验教训储存库D、需求跟踪矩阵
项目的进度很紧张，延迟交付不可接受。职能经理要求将一名资源调至优先级更高的项目，但是，该团队成员正在从事一个关键路径活动。若要避免对项目的负面影响，项目经理应该怎么做？（）A、请求项目发起人确保提供另一名资源B、与职能经理讨论该情形C、修改进度计划以使用浮动时间D、使用资源平衡
对于一个具有战略意义的重要客户资源，项目经理在确认矩阵组织中资源可用性时，发现某个关键资源已调往一个内部项目，项目经理首先应该采取何种行动？（）A、与项目赞助人协商推迟项目B、要求项目管理办公室将资源重新调回项目C、更新风险登记簿D、与职能经理协商将资源重新调回项目
一名敏捷项目资源在团队A和B之间分配工作时间，团队A的成员抱怨该资源参与性不够，并由于其不可造成多重挑战。团队A应该怎么做？（）A、鼓励该资源透明化，并在下一次回顾会讨论这个问题B、理解该资源在两个项目之间分配时间，并独立解决出现的任何问题C、将该问题升级上报给该资源的经理，解决沟通的问题D、与团队B合作分配该资源的时间，以适应两个团队的需求
单选题对于一个具有战略意义的重要客户项目，项目经理在确认矩阵组织中的资源可用性时，发现某个关键资源已调往一个内部项目。项目经理首先应采取何种行动？（）A与项目发起人协商推迟项目。B要求项目办公室将资源重新调回项目。C更新风险登记簿D与职能经理协商将资源重新调回项目。
单选题一位具有独特和关键技能的主题专家（SME）不愿接受项目经理的指令，项目经理首先应该怎么做？（）A与该主题专家的直线经理开会以解决该冲突B与该主题专家一起审查项目管理计划以核实所有团队角色C要求项目发起人替换该主题专家D更新资源管理计划和风险登记册
单选题一个大型项目正处于收尾阶段，客户拒绝签署同意项目可交付成果，提及之前从未讨论过的需求，项目经理要求与客户开会，以讨论该问题。在会议之前应该査阅下列哪一项？（）A工作绩效数据B验收标准C经验教训储存库D需求跟踪矩阵
单选题相关方指示项目经理将项目A团队的一位关键资源调到项目B的团队，项目经理首先应该怎么做？（）A与该相关方协商，以使用该关键资源。B咨询其他相关方以反驳该提议C评估该请求的影响，并签发一项变更请求。D如果该关键资源不可用，建议取消该项目。
单选题在项目执行期间，职能经理将两个关键资源重新分配给另外一个项目，项目经理失去宝贵的技能，没有足够的资源来实现下一个里程碑。若要避免这个问题，项目经理事先应该做什么？（）A修改资源管理计划，重新定义应如何分配，管理和解散资源的项目需求B在风险登记册和问题日志的初始设置过程中考虑所有可能的风险C让该职能经理参与规划过程，讨论并决定目标、范围、进度和资源需求D与该职能经理讨论该项目的资源需要和项目目标
单选题项目团队包括项目经理共有15人。团队遇到意外问题，需额外增加团队资源。项目经理额外获取三名团队成员。为什么项目经理了解项目沟通渠道的数量很重要？（）A项目经理必须了解该数量，以便决定是否采用正式或非正式沟通B该数量与沟通的复杂性成反比C项目经理必须了解该数量，以便制定一份经批准的沟通计划D该数量随沟通管理复杂性的增加而增大
单选题在一个职能型组织中，一位关键的项目资源在咨询项目经理之前直接与客户进行沟通。这位资源之前经常发生这种问题，该资源己同意所有客户沟通必须先得到项目经理的批准。项目经理应该怎么做？（）A与该资源的职能经理开会，讨论该资源的行为B召开团队会议以识别并纠正该资源的错误C与项目发起人召开会议，以讨论该资源的行为D与客户开会以确认所有沟通都应该通过项目经理
单选题对于一个具有战略意义的重要客户资源，项目经理在确认矩阵组织中资源可用性时，发现某个关键资源已调往一个内部项目，项目经理首先应该采取何种行动？（）A与项目赞助人协商推迟项目B要求项目管理办公室将资源重新调回项目C更新风险登记簿D与职能经理协商将资源重新调回项目