沃尔玛公司开设了一家环保商店来满足消费者拯救环境的愿望。这种做法属于公共关系工具中的（）A、A新产品的宣传报道B、B产品发布C、C公益赞助D、D时间赞助
沃尔玛公司开设了一家环保商店来满足消费者拯救环境的愿望。这种做法属于公共关系工具中的（）
- A、A新产品的宣传报道
- B、B产品发布
- C、C公益赞助
- D、D时间赞助
相关考题：
资料一：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州 成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8 800家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十多年的发展，目前沃尔玛已经在全国共101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商 店6家，社区店4家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店。沃尔玛至今在华创造了超过106 500个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进人中国就积极开展社区服务和慈善公益活动。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念 融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 与在世界其他地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一 家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情一供应商满意度测评办公室中心发布的((2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，连续第五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年度世界500强企业排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511．39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。 沃尔玛坚持“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”的宗旨， 取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。 一直致力于可持续发展的沃尔玛百货公司2008年邀请来自沃尔玛主要供应商、中国政府以及非政府组织的1 000多名代表，出席北京可持续发展峰会，进一步推动全球范围内的可持续发展事业。在本次峰会上，为建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的决策： 到2010年，沃尔玛中国设计并开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少观有商场 能源消耗的30%。 到2010年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。 到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。到2012年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。 资料二：零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。能保证这种低价是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心．再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1 000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻我到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次 广告，大大低于一般的百货公司每年的50～100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。 资料三：市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法 生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谱此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。 资料四：沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就 会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理 到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的 商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。 资料五：沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位 员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。 山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成 功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在11头上或是几条标语式的企业文化理论，而县有一套详细而具体的实施方案。 要求： (1)简述企业使命的含义和企业使命的要素，并回答沃尔玛的企业使命。 (2)简述企业战略目标的制定原则，并结合资料回答沃尔玛的企业战略目标。 (3)简述企业战略目标与企业使命的关系。 (4)简述沃尔玛采取何种竞争战略，该战略的适用情形及所需的资源和技能。 (5)请分析沃尔玛采用的是何种策略来实现其竞争战略，并分析其战略优势。 (6)简述能够建立企业核心竞争力的五种资源，并列举评价核心竞争能力的几种方法。 (7)结合案例概括沃尔玛的核心竞争力。
以下关于不同城市沃尔玛商店之间零钞兑换描述正确的是（） A、必须由专业押钞公司来负责并签订正式书面的押运合同B、如果没有押钞公司，要使用商店车辆或公司内部车辆，需要营运副总裁和资产保护部总监的批准C、换入零钞商店的总经理填写现金/支票申请单，并经区域总经理/区域营运总监或以上的人员批准D、以上都正确
下列属于A类事故是（） A、因为供应商的原因而发生的需要就医、并且产生了费用的顾客事故B、顾客在商店内被清洁工撞伤受伤C、顾客在沃尔玛所有或沃尔玛负责管理的停车场、广场或商店外的公用电梯上受伤、且就医费用由沃尔玛支付的D、促销员、清洁工、供应商在沃尔玛商店受伤
商店色彩的变化，可以利用消费者在不同季节的感觉，采用不同策略，给进人商店的消费者以舒适和美的体验。一般地，春秋两季应采用季节与色彩的（）。对于夏冬两季，应采用季节与色彩的（）。自然环境色彩与消费者心理愿望的和谐，是完善购物环境的重要环节。A、同一策略B、无关策略C、相适策略D、相反策略E、随机策略
20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。凯玛特和塔吉特赢利增长的战略是什么？这些战略带来哪些风险？如何使这些风险最小化？
20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。沃尔玛如何使用战略定位增加利润？
20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。现在沃尔玛正计划在到达一个小镇的公路上设点，假设你是小镇上的小商店店主，你该如何与沃尔玛竞争？
多选题商店色彩的变化，可以利用消费者在不同季节的感觉，采用不同策略，给进人商店的消费者以舒适和美的体验。一般地，春秋两季应采用季节与色彩的（）。对于夏冬两季，应采用季节与色彩的（）。自然环境色彩与消费者心理愿望的和谐，是完善购物环境的重要环节。A同一策略B无关策略C相适策略D相反策略E随机策略
问答题案例分析题：资料一：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。与在世界其他地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情——供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，连续五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年度世界500强企业排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。沃尔玛坚持“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”的宗旨，取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。一直致力于可持续发展的沃尔玛百货公司2008年邀请来自沃尔玛主要供应商、中国政府以及非政府组织的1000多名代表，出席北京可持续发展峰会，进一步推动全球范围内的可持续发展事业。在本次峰会上，为建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的决策：到2010年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30%。到2010年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。到2012年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。 资料二：零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。能保证这种低价是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50~100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的厂告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。 资料三：市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。 资料四：沃尔玛也重视对职工勤俭、爱岗敬业风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。 资料五：沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。 要求：（1）简述企业使命的含义及包含的内容，并回答沃尔玛的企业使命； （2）．简述公司目标体系包含的业绩标准的类型及具体内容，并结合资料回答沃尔玛的企业战略目标； （3）简述沃尔玛采取何种竞争战略，该战略的适用情形及所需的资源和能力； （4）请分析沃尔玛采用的是何种策略来实现其竞争战略，并分析其战略优势； （5）简述决定企业竞争优势的企业资源判断标准，并列举评价核心能力的几种方法； （6）结合案例概括沃尔玛的核心能力； （7）简述企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。
问答题丹佛运动产品商店位于伊利诺伊州北部的一个小城镇，在1935年开业，现在由杜安.丹佛经营，他是家族的第三代成员。他在这个小镇上为获得一个合理的盈利而努力工作。目前，沃尔玛公司宣布，考虑在小镇的南部开一个商店。当丹佛听到这个消息时，感到极不公平。他的企业为小镇诚诚恳恳地服务了60年，为什么现在要被那些从小镇获取大量利润，而极少返还的大公司所替代？他因此认为，宪法和法律必须阻止大公司的这种掠夺。丹佛也在考虑他的小店能否在同沃尔玛这种大公司的竞争中获胜。如果必要的话，丹佛应该如何计划与沃尔玛进行竞争？
单选题沃尔玛公司开设了一家环保商店来满足消费者拯救环境的愿望。这种做法属于公共关系工具中的（）AA新产品的宣传报道BB产品发布CC公益赞助DD时间赞助