问答题拥有96万职工的“春兰”集团董事长陶建幸被评为2002年中国经济年度人物。在颁奖典礼上，当主持人请他谈谈感想时，他说：“任何荣幸、成功、兴奋都是短暂的，我看重的是前面的任务和挑战。请运用语境的制约功能的理论，分析上述这段话。
问答题
拥有96万职工的“春兰”集团董事长陶建幸被评为2002年中国经济年度人物。在颁奖典礼上，当主持人请他谈谈感想时，他说：“任何荣幸、成功、兴奋都是短暂的，我看重的是前面的任务和挑战。请运用语境的制约功能的理论，分析上述这段话。
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请运用语境的制约功能的理论,综合分析下面这段话。拥有96万职工的春兰集团董事长陶建幸被评为2002年中国经济年度人物。在颁奖典礼上,当主持人请他谈谈感想时,他说:任何荣幸、成功、兴奋都是短暂的,我看重的是前面的任务和挑战。
某公司有些新人职职工拥有博士学位。该公司所有拥有博士学位的职工都被董事长单独接见过，而该公司所有甲省的职工都没有被董事长单独接见过。如果以上陈述为真,则以下哪项也一定为真？A.有些新人职职工不是甲省的B.所有新人职职工都是甲省的C.有些新入职职工没有被董事长单独接见过D.有些拥有博士学位的职工是甲省的
季羡林先生是当代著名的思想家和文学家。有一次，季羡林做客央视“百家讲坛”，当主持人请教他，青年如何才能拥有丰厚的文化积淀和美德修养时，季羡林先生回答说：“在这个问题上，我不知道是否有捷径可走。以我之见，学会聆听当是最好的选择。”听了季羡林先生的话，在场的人无不鼓掌称叹。读了上面的材料，你有何感想呢？请以“聆听的魅力”为题，写一篇不少于800字的文章。
在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理：1、加强质量管理，全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988年以来，公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期，职工实际操作技能普遍提高1-2个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制、ABC 分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。春兰集团在两个发展阶段，其管理思想有没有变化？
在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理：1、加强质量管理，全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988年以来，公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期，职工实际操作技能普遍提高1-2个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制、ABC 分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。你认为春兰集团的管理经验超出了泰罗等人的古典管理理论了吗？
某公司有些新入职职工拥有博士学位。该公司所有拥有博士学位的职工都被董事长单独接见过，而该公司所有甲省的职工都没有被董事长单独接见过。 如果以上陈述为真，则以下哪项也一定为真？A、有些新入职职工不是甲省的B、所有新入职职工都是甲省的C、有些新入职职工没有被董事长单独接见过D、有些拥有博士学位的职工是甲省的
在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理：1、加强质量管理，全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988年以来，公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期，职工实际操作技能普遍提高1-2个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制、ABC 分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。优秀的经营管理者在企业发展中起着什么样的作用？
问答题许多人都知道教育家陶行知先生“四块糖果”的故事。他在育才小学当校长时，一天发现一个学生用泥块砸同学。他当即予以制止，并令这个学生放学后到校长办公室来。刚一放学，这位同学就等在办公室门口，陶行知立即掏出一块糖果奖励他按时来到这里；接着又掏出一块糖奖励他在不让他打人时能立即住手。第三块糖则奖励他正直，不让同学欺负女学生，有跟坏人作斗争的勇气。这时，这位同学哭了，说：“我错了，我砸的不是坏人，是我的同学……”陶先生满意地笑了，随即又掏出一块糖递过去，奖励他能正确认识错误。请结合本案例谈谈你对“德育引导学生自主原则”的看法。
问答题在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理：1、加强质量管理，全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988年以来，公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期，职工实际操作技能普遍提高1-2个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制、ABC 分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。你认为春兰集团的管理经验超出了泰罗等人的古典管理理论了吗？
问答题在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理：1、加强质量管理，全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988年以来，公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期，职工实际操作技能普遍提高1-2个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制、ABC 分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。春兰集团在两个发展阶段，其管理思想有没有变化？
问答题陶行知当校长时，有一天看到一个学生用泥块砸自己班上的同学，就当场喝止他，并令他放学后到校长室去。放学后，陶行知回到校长室，这个学生已经等在门口了，一见面，陶行知掏出一块糖给他，说：“这是奖给你的，因为你按时来到了这里，而我却迟到了。”学生惊异地接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里，说：“我让你住手你就住手了，这说明你很尊重我，这块糖奖励你对我的尊重。”那个同学更惊异了，陶行知又掏出第三块糖塞到他手里，说：“我调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他欺负女生，你砸他们，说明你很有正义感。”那个同学感动极了，他流着泪后悔地说：“校长，我错了，我也不应该动手。”陶行知随即掏出第四块糖塞到他手里，说：“你已经认识到自己的错误了，我的糖也用完了，我们的谈话也结束吧!”陶行知的做法体现了哪些教育原则？
问答题拥有96万职工的“春兰”集团董事长陶建幸被评为2002年中国经济年度人物。在颁奖典礼上，当主持人请他谈谈感想时，他说：“任何荣幸、成功、兴奋都是短暂的，我看重的是前面的任务和挑战。请运用语境的制约功能的理论，分析上述这段话。
问答题在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时，公司仅仅拥有总资产1379万元，净资产465万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996年时，公司资产跃升到近100亿元，净资产40亿元，年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础管理，建立健全规章制度1985年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较完整的规章制度，如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等，以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大大提高了工作效率。3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二，从1991年开始：推进企业管理科学化、现代化 1990年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991年开始，他们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理：1、加强质量管理，全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制，实行质量外延管理；严格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管理，实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制，激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988年以来，公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期，职工实际操作技能普遍提高1-2个等级，高学历人才占企业职工总数的比例，从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进，优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制、ABC 分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代化、科学化。优秀的经营管理者在企业发展中起着什么样的作用？
单选题狐狸是怎样欺骗公山羊跳下井的？A请他吃草B夸他的胡须完美C说井水甘甜好喝D赞美他勇敢