下属公司的总经理解聘了主计长，并且未经公司同意就雇用了一名替代人员。这样，新任主计长和总经理通过加速资产折旧和销售资本性资产，操控销售、现金流和利润统计情况，为他们取得更大的绩效奖金。发现这种欺诈性活动的方法是( )。A.分析管理层针对职务分离的整体控制情况B.要求对所有解雇员工进行离职面谈C.定期更换外部审计师D.定期对经营部门开展分析性复核
下属公司的总经理解聘了主计长，并且未经公司同意就雇用了一名替代人员。这样，新任主计长和总经理通过加速资产折旧和销售资本性资产，操控销售、现金流和利润统计情况，为他们取得更大的绩效奖金。发现这种欺诈性活动的方法是( )。
A.分析管理层针对职务分离的整体控制情况
B.要求对所有解雇员工进行离职面谈
C.定期更换外部审计师
D.定期对经营部门开展分析性复核
B.要求对所有解雇员工进行离职面谈
C.定期更换外部审计师
D.定期对经营部门开展分析性复核
参考解析
解析：D定期对经营部门开展分析性复核，可以揭示这种可能表明舞弊的趋势。选项A不正确，对职务分离进行分析不会发现舞弊活动，它只能表明某些领域存在舞弊机会。选项B不正确，离职面谈在办公室层面是无效的，因为多数个人不愿对解职安排进行妥协。选项C不正确，定期变更审计师的审计覆盖面，无法要求更好的审慎性复核。
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销售经理的辞职李兴是某公司的销售经理，有多年的销售经验，销售业绩一直不错，在销售部门人缘挺好，公司领导认为他是公司销售部门业务和人品最好的人员之一。公司的日常事物由王总经理负责。王总经理文化水平不高，但人缘较好，平时能与职工打成一片，不分彼此。在销售管理上，虽然有销售政策，比如按销售业绩提成。但在具体执行时比较灵活，除按销售政策给销售人员提成外，还根据实际情况和主观判断给销售人员额外的补偿，作为鼓励销售人员的一种措施。大家在一起工作相处的很好，公司虽没有什么大的发展，但也能维持现状。2008年由于市场的变化，产品价格大幅降低，公司产品利润锐减，而此时王总经理由于身体的原因，辞去了总经理的职务。公司董事长任命了新的总经理，为了公司今后的生存和发展，董事长选了自己的学生，刚毕业的博士生做新的总经理。由于新任总经理为刚毕业的博士生，虽然有较深厚的理论技术知识，但没有多少管理经验。于是新任总经理就把某一大公司的管理模式照搬了过来:上班不许迟到，迟到就扣工资;把每人的工资分成了几个部分，基本工资、岗位工资、技能工资和奖金，每星期都要求员工写工作总结，报告每星期的工作情况，然后月底再根据每人每月工作情况，决定每人每月的奖金额;对销售部门的销售政策也做了调整，规定销售经理必须在合同签订的一年内把产品的全部货款收回来，否则不给销售经理提成，同时原来王总经理视情况给的额外奖励也取消了。在公司的合同管理中新任总经理发现了与山东某一供电局合作的项目，本公司没有合作合同的原件及复印件，而且本合作项目还要求本公司派人参加新产品的技术鉴定工作并承担相应的费用，鉴定成果由山东某供电局一家独享，但用户答应提供新产品现场运行的使用报告作为对厂家的回报;同时供电局只给了合同金额的一半款项，其余一半以后再给。显然这是一不规范的合同，对本公司眼前利益不太有利。经询问，李兴讲了事情的原委。原来这是一个双重开发的项目，一是市场开发，二是技术开发。用户为了尽快落实此项目，使用了一部分自有资金，把项目先做起来，等申报了技术成果，项目资金批下来了，再支付余款。此项目董事长和前任总经理是知道的，一是认为此项目的技术具有广阔的应用前景，二是把此地作为一个新产品的试验场地，对新产品新技术的完善是必要的，用户也需为此承担新产品新技术不完善所带来的使用风险。总之，这是一个对公司的长远发展有利的项目，但是短期内对公司没有现实的利益，需要公司的投人。另外，供电局认为此项目有供电局的项目审批表就行了，在项目审批表上双方都盖上公司的公章，然后把50%的设备款打到李兴公司的账上，就算合同生效了，反正供电局也不会赖账，就不用再签定正式的采购合同了。李兴也就没有再坚持，所以公司里没有此项日的正式合同。就此事，新任总经理批评了李兴，指出了其不负责任的做法，认为如果发生了什么意外，剩下的50%的设备货款就可能要不回来。公司为如何给李兴报酬犯了难，如果公司按新的章程办事，李兴将得不到任何奖励。但新任总经理考虑到李兴为此项目付出了很多辛苦，而此项目可能是一个长期合作项目，于是新任总经理决定给李兴一万元奖励。可是到年底一算账李兴的总收人比其他销售经理少两万元，原因是如果此项目是正常的合同，李兴可以得到三到四万元的奖励，总收人要比其他销售经理多一到两万元，可此项目并没有给公司带来直接的眼前利益，公司为了照顾并鼓励李兴，额外给了李兴一万元的奖励，公司认为已经对得起李兴了。可是，李兴认为公司给的太少了，自己为此项目付出了很多，此项目公司不挣钱是因为公司的产品品种太少了，不能满足市场的需求，产品开发费用应该由公司负担，市场开发费用也应该由公司负担。最后，公司不认同李兴的看法，于是李兴提出了辞职的请求。公司考虑到李兴是销售经理，为公司做出了一定的贡献，而且也为公司开辟了一定的长期客户关系，公司想留住李兴。但是公司又需要按新的章程办事，没有规矩不成方圆，否则就不好管理其他的销售经理了。最后公司虽然不愿意让李兴走，但他还是走了。(1)你认为李兴应该走吗?公司应该挽留李兴吗?(2)如果你是新任总经理，该如何解决这个问题?
在首期存在期未固定资产原价中包含未实现内部销售利润，以及首期对未实现内部销售利润计提折旧和内部交易固定资产计提减值准备的情况下，编制合并财务报表时应( )。A. 将固定资产原价中包含的未实现内部销售利润予以抵销B. 将当期就未实现内部销售利润计提的折旧予以抵销C. 将以前各期就未实现内部销售利润计提的折旧之和予以抵销D. 调整期末未分配利润的数额E. 抵销内部交易固定资产上期期末"固定资产一一减值准备"的余额，即以前各期多计提及冲销的固定资产减值准备之和
某公司总经理要求下属人员都按他的要求工作，而副总经理也是这样要求下属，结果下属不知如何是好，问题出在()。A. 总经理与副总经理不信任下属B. 总经理与副总经理不知道这种做法的坏处C. 总经理与副总经理违背统一指挥原则D. 总经理与副总经理有矛盾
某公司的所有销售人员都是陕西人，有的陕西人喜欢吃辣椒，该公司的总经理喜欢吃辣椒。由此可以推出（ ）A.该公司的总经理是陕西人B.该公司的总经理可能是做销售起家的陕西人C.该公司的销售人员都喜欢吃辣椒D.该公司的销售人员可能都不喜欢吃辣椒
下面关于国有独资公司中，关于总经理和董事会的关系说法正确的是( )。A.总经理负责执行董事会决议B.董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人C.总经理对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。D.总经理对国有资产监督管理机构负责E.总经理由国有资产监督管理机构聘任或解聘
公司工资部门的审计表明存在各种控制薄弱环节，内部审计报告涉及了这些薄弱环节以及相应的纠正措施建议。审计报告对公司( )人员最为有用。A.主计长B.董事会下属审计委员会C.工资部门经理D.总经理
《资金管理办法2008》采用商品车质押方式融资的公司，财务部对快到期仍未销售、需向银行赎回合格证的车辆，应提前列出车辆明细，给（）各一份。A、总经理和售后经理B、总经理和销售经理C、总经理和人资经理D、销售经理和售后经理
审计人员正在追查一项去年发生的价值20万美元的持有成本增长，购买代理商解释说这是因为增加了粉刷业务和相应的供应商。审计人员发现了一张未经招标或说明的空白购买订单。订单由总经理签发，而且指明公司项目的粉刷服务供应商为总经理的父亲。审计人员还发现了一些大额付款发票，也是由总经理签发，并且总经理父亲为指定收款人。审计人员在上述情况下认定舞弊的征兆是：（）A、分析复核发现账户余额不正常增长。B、契约方同时提供材料购买和粉刷服务。C、购买代理商签发空白购买订单。D、总经理核准付款发票。
有关应付账款部门常规发现的审计报告就要出具，并发送给应付账款主管、经理人员和单位的总经理。它还可以向下列（）类人员发送。A、外部审计师和公司主计长B、单位采购经理和经营主管C、单位验收经理、采购经理和经营主管D、外部审计师、公司主计长、董事会主席
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问答题A公司和B公司均为甲公司控制下的子公司。A公司于2×17年1月1日，将自己生产的产品销售给B公司作为固定资产使用，A公司销售该产品的销售收入为1680万元，销售成本为1200万元。B公司购买的该固定资产用于公司的销售业务，该固定资产属于不需要安装的固定资产，当月投入使用，其折旧年限为4年，预计净残值为0。B公司对该固定资产确定的折旧年限和预计净残值与税法规定一致。为简化合并处理，假定该内部交易固定资产在交易当年按12个月计提折旧。
单选题一名投资者在决定是否投资相同行业里两个公司中的一个（公司A和公司B）。两个公司都有15%的利润率和总资产$15000000。当根据资产回报率衡量这些公司时，以下哪项是正确的（）A每年有更低销售额的公司将更有吸引力B每年有更高销售额的公司将更有吸引力C每个公司的吸引力相同，因为他们的资产相同D两个公司的盈利性相同，因此他们的吸引力相同
问答题某上市公司2013年制定了内部控制系统，其要点如下：（1）为提高工作效率，公司重大资产处置、对外投资和资金调度等事宜统一由总经理审批；（2）为加快货款回收，允许公司销售部门及其销售人员直接收取货款：（3）为增强经营活力，允许下属分公司自行决定是否对外提供担保。要求：根据上述资料分析该公司内部控制存在的缺陷，并简要说明理由。
单选题有关应付账款部门常规发现的审计报告就要出具，并发送给应付账款主管、经理人员和单位的总经理。它还可以向下列（）类人员发送。A外部审计师和公司主计长B单位采购经理和经营主管C单位验收经理、采购经理和经营主管D外部审计师、公司主计长、董事会主席
问答题通源公司的产销战略联盟计划通源公司与经销商结成产销战略联盟了！ 春节刚过，碳酸饮料市场就爆出了新闻。尽管是前五位的碳酸饮料厂商，但是，与国际巨头相比，通源公司的实力过于平凡。尽管苦心经营十几年，市场占有率却节节败退，更可怕的是，经销商为了利润而不惜大打价格战，渠道冲突此起彼伏。 无奈之下，通源公司推出了产销战略联盟计划。以省为单位，每个省选择一家独家经销商，通源公司与该经销商按4:6的比例投资成立销售公司负责通源公司产品在该省的销售，通源公司负责“通源”品牌的建设与推广，并组织专业队伍对销售公司的人员进行培训。 产销战略联盟计划刚推出时便受到了部分经销商的欢迎，但是，一旦牵扯到营销组织设计，通源公司和经销商之间就出现了分歧。 从通源公司的角度来看，自己负责品牌建设与推广，因此，需要各销售公司的销售活动与品牌建设和推广匹配。这样，通源公司内部设置了营销总监和销售总监，两人向总经理汇报工作，前者负责品牌建设和推广，后者负责管理各销售公司的销售工作，并督导管理各省销售公司的总经理。 从经销商的角度来看，自己投资占到60％，因此，销售公司的控制权和主导权应该牢牢掌握在自己手上。这样，销售公司总经理应该与通源公司总经理直接对话，而不是向通源公司的销售总监汇报工作，最起码销售公司总经理应该与通源公司销售总监是平级关系而不是上下级关系。 问： （1）什么是产销战略联盟？其方式主要有哪几种？案例中，通源公司和经销商之间达成的产销战略联盟是哪一种？对通源公司来说，可以选择哪些渠道关系的基本力量去控制经销商？ （2）营销组织设计通常需要经历哪些环节？案例中通源公司和销售公司就营销组织设计的分歧点主要在哪个环节？通常，这个环节需要考虑哪些重要要素？