以生产和销售家电产品为主的H公司在其国际化进程中，首先进入最为严苛的欧美等发达国家的消费市场，与当地知名品牌建立合资企业，目的是想通过消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争获得相关市场经验和领先技术，以尽快提升其在世界市场中的竞争优势。H公司对外投资的主要动机是（ ）。A.寻求市场B.寻求效率C.寻求现成资产D.寻求资源
以生产和销售家电产品为主的H公司在其国际化进程中，首先进入最为严苛的欧美等发达国家的消费市场，与当地知名品牌建立合资企业，目的是想通过消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争获得相关市场经验和领先技术，以尽快提升其在世界市场中的竞争优势。H公司对外投资的主要动机是（ ）。
A.寻求市场
B.寻求效率
C.寻求现成资产
D.寻求资源
B.寻求效率
C.寻求现成资产
D.寻求资源
参考解析
解析：“与当地知名品牌建立合资企业，目的是想通过消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争获得相关市场经验和领先技术”表明H公司对外投资的主要动机是寻求现成资产。选项C正确。
相关考题：
下列符合公司产品竞争能力内容的是（ ）。 A．成本优势是决定竞争优势的关键因素 B．公司新产品的研究与开发能力是决定公司竞争成败的关键因素 C．在与竞争对手成本相等或近似的情况下，具有质量优势的公司往往在该行业中占据领先地位 D．一般来讲，产品的成本优势可以通过规模经济、专有技术、优惠的原材料等实现
以生物药品研发为主营业的甲公司多年来不断完善科研管理体制建设,为科研人才的创造性活动提供了坚实的基础和障碍，使公司在激烈的市场竞争中获得明显优势,甲公司的竞争优势来源于( )。A.具有经济制约性的资源B.物理上特制的资源C.具有因果含糊性的资源D.具有路径依赖性的资源
某公司是一家生产家电器的民营企业，面对激烈的全球市场竞争，他们认识到质量已成为竞争的底线，公司决定全面开展“质量领先”活动。活动的第一步是通过全员培训在全公司范围内达成对质量的共识。要保证产品和服务满足顾客和相关方的要求，就必须有效实施质量管理。公司的质量管理活动通常应包括（）。A.质量策划 B.质量控制C.质量改进 D.质量监督抽查
某公司是一家生产家用电器的民营企业，面对激烈的全球市场竞争，他们认识到质量已成为竞争的底线，公司决定全面开展“质量领先”活动，活动的第一步是通过全员培训，在全公司范围内达成质量的共识。[2008年真题]要保证产品和服务满足顾客和相关方的要求，就必须有效实施质量管理，公司的质量管理活动通常包括（ ）。A.质量策划 B.质量控制C.质量改进 D.质量监督抽查
某公司是一家生产家用电器的民营企业，面对激烈的全球市场竞争，他们认识到质量已成为竞争的底线，公司决定全面开展“质量领先”活动，活动的第一步是通过全员培训，在全公司范围内达成质量的共识。[2008年真题]由于质量具有（ ），即顾客对产品和服务的需求和期望是不断变化的，因此公司必须不断开发新产品，以满足顾客变化的要求。A.相对性 B.经济性 C.时效性 D.广义性
1999年，发展中国家M国家电产品生产企业甲公司开始向国外拓展市场，在发达国家U国建立生产厂。2004年，甲公司的家电产品生产开始在全球布局。甲公司国际化经营的战略途径是（）。A.连续模式B.传统模式C.非连续模式D.企业国际化阶段模式
下列关于公司产品竞争能力的说法中，正确的是()。A:成本优势是决定竞争优势的关键因素B:在现代经济中，公司新产品的研究与开发能力是决定公司竞争成败的关键因素C:在与竞争对手成本相等或成本近似的情况下，具有质量优势的公司往往在该行业中占据领先地位D:一般来讲，产品的成本优势可以通过规模经济、专有技术、优惠的原材料、低廉的劳动力、科学的管理、发达的营销网络等实现
写字楼项目的销售策略中，适用于写字楼初始进入非成熟商务区域，或同期市场不存在明显竞争对手情况的方式是().A:以市场竞争优势为主导的销售策略制定B:以目标客户需求为主导的销售策略制定C:以项目差异化特点为主导的销售策略制定D:以影响项目定位的专业要素为主导的销售策略制定
福瑞公司是一家以家电产品为主的多元化经营企业，2018年，该公司在印度建立生产厂，随后以生产外包的方式在该国生产加工福瑞产品以利用其低廉的劳动力获得福瑞产品在全球的低成本优势。福瑞公司国际化经营的主要动机是（ ）。A.寻求市场B.寻求效率C.寻求资源D.寻求现成资产
环美公司原以家电产品的生产和销售为主业，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业。依据波士顿矩阵分析法，下列各项环美公司对其业务所做定位的描述中，错误的是（ ）。A.新能源行业发展潜力巨大、前景广阔，公司在该领域竞争优势不足。公司应当对新能源业务进行重点投资，以提高市场占有率B.房地产业进入“寒冬”期，公司的房地产业务始终没有获利。公司应当果断地从该业务中撤出C.生物制药行业近年来发展迅猛，公司收购的一家生物制药企业由弱到强，竞争优势日益显现。公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展D.家电业务的多数产品进入成熟期，公司在家电行业竞争优势显著。公司应当对该业务加大投资力度，以维持公司在行业中的优势地位
凌美公司是国内一家白色家电生产企业，主营产品包括冰箱、空调、洗衣机等。目前，该公司在国内占据较大的市场份额，在外国市场也具有较好的市场表现。公司目前提供的主要是标准化产品，产品品类和款式较少。为了明确公司下一步的发展方向，凌美公司管理层对企业主要产品的市场状况做了全面的调查。调查发现，目前白色家电行业整体增长缓慢。其中一个原因便是“家电下乡”政策的后遗症。2008 年全球遭遇“金融危机”，为了刺激国内消费，促进经济复苏，政府推出了“家电下乡”政策。这一政策的实施促使国内城乡家庭的白色家电保有量在短时间内得到大幅增加。而白色家电的使用寿命普遍较长，这就导致当前国内白色家电的市场需求量大幅减少。与此同时，公司管理层也注意到，目前国内中低档家电的市场需求渐趋饱和，而中高端环保型家电市场有待进一步开发。政府在 2015 年提出了“供给侧改革”，随着这一政策的推进，必将迎来新一轮消费升级，城乡内 GDP增速有所放缓，但整体上仍保持平稳较快增长，家庭收入持续增加，尤其是农村居民的收入得到了显著增加。因此，农村中高端白色家电市场很值得进一步开发。并且，随着消费者消费能力的提升，消费者的需求将会更加呈现个性化。国内在线小额信贷的兴起，也让很多的年轻人具备中高端家电消费能力。由于消费者网络购物习惯的养成，物流运输效率的提升，在线购买家电成为可能。柔性生产线技术和大规模定制技术的发展，使购买高值低价的产品不再是奢望。物联网、人工智能等技术的发展，使得智能家居成为新的消费热点。“创新、协调、绿色、开放、共享” 的发展理念成为时代主旋律，为新一代环保型产品提供了巨大的发展空间。凌美公司意识到，这是一个机遇与挑战并存的时代。公司要想实现长远的发展，必须要瞄准市场，把握机遇，顺势而上。考虑到国内白色家电市场渐趋饱和，而国外市场仍处于高增长阶段，凌美公司启动了国际化战略，以开拓国际市场。凌美集团管理层考虑，先进入最为苛刻的发达国家消费市场，能够在消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得相关市场经验和领先技术，尽快提升企业在世界市场的竞争优势。2012 年 4 月，凌美公司在发达国家 D国建立生产厂，随后几年内又在 D 国建立了销售中心和设计中心，以深入把握 D 国市场的产品需求。由于凌美公司自身产品过硬的质量和有格调的设计，凌美公司在短短两年内就占据了 D 国较大的市场份额。为了其国际化战略的成功，凌美公司决定整合全球优势资源。凌美公司在德国和美国成立了研发中心；在意大利成立了设计中心；在中国、东南亚、印度等市场需求较大、劳动力成本较低的国家和地区成立了 7 个高效率的生产制造基地。公司提供的产品系列少而精，面向全球市场提供高质量的标准化产品。为了配合公司国际化经营战略的实施，凌美公司在全球的组织结构按产品划分为事业部，公司总部确定企业的总目标和经营战略，各产品事业部经理根据总部的经营目标和战略分别制订本事业部的经营计划，并根据各国成本和技术的差异来设置活动。万灵公司是国内 G 省一家空调制造企业。该公司拥有自主研发的达到国际领先水平的“新一代低频控制技术”、“高效离心式冷水机组”和“新型超高效定速压缩机”等核心科技。但是，万灵公司以前主要专注在南方市场，没有在北方建立起自己的销售渠道。其生产基地和仓储基地也全部都集中在南方。而凌美公司目前在北方市场遇到了多个劲敌。尽管凌美公司在销售渠道、营销能力、品牌认知度等方面拥有优势，但是由于缺乏核心技术，公司的产品正在逐渐失去竞争力，公司上下为此而焦虑不安。鉴于双方的资源与能力具有显著的互补性，凌美公司与万灵公司都有进行合作的意愿。双方管理层就合作的相关事宜进行了协商和谈判。从降低协调成本考虑，最终双方决定建立产销合作联盟：万灵公司以较低的价格为凌美公司提供技术支持；凌美公司为万灵公司提供组装、仓储等服务，并以较低的价格让万灵公司的空调进驻凌美公司的线下门店。双方约定按照一定的比例共享收益，共担风险，并对双方的违约责任和联盟解体等问题都做出了具体的规定。对于和万灵公司结成战略联盟的计划，凌美公司也对可能会面临的风险进行了分析。公司内部一致认为，产销合作联盟实施过程中可能存在下列风险：首先，双方分别提供的技术与渠道难以按照合适的比例参与利益分配，并且各项成本一直在变动，很难建立合理的动态的利润分配机制；其次，双方同为白色家电制造企业，存在相互竞争的关系，帮助万灵公司销售产品可能会损害自身的利益，合作过程中可能存在商业机密泄露的风险；再者，近期政府的环保标准提升还可能会导致凌美公司自身大量产品不合格，而对于万灵公司提供的技术支持，凌美公司由于专业人员的知识结构不全面、专业经验不足等原因在短期内唯以消化吸收。为了规避这些风险，公司领导层决定，一方面，努力巩固与完善与万灵公司业已建立的信任合作的联盟关系；另一方面，尽快建立风险预控机制，成立风险管理委员会。要求：（1）从宏观环境角度，简要分析凌美公司当前所面临的机会与威胁。（2）简要分析凌美公司采取的国际化经营战略类型，及其为了实现组织结构与国际化经营战略的匹配，凌美公司所采用的组织结构类型。（3）简要分析凌美公司对外投资的主要动机。（4）简要分析凌美公司国际化经营选择目标市场区域路径的方式。（5）简要分析凌美公司在D 国选择的发展途径及其动因、应用条件。（6）简要分析凌美公司与万灵公司结成战略联盟的类型与动因，以及凌美公司是如何实施对战略联盟的管控。（7）简要分析凌美公司与万灵公司结成战略联盟之后需要规避的主要运营风险。
环美公司原以家电产品的生产和销售为主业，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业。依据波士顿矩阵分析法，下列各项环美公司对其业务所做的定位的描述中，错误的是（）。A.新能源行业发展潜力巨大、前景广阔，公司在该领域竞争优势不足。公司应当对新能源业务进行重点投资，以提高市场占有率B.房地产业进入“寒冬”期，公司的房地产业务始终没有获利。公司应当果断地从该业务中撤出C.生物制药行业近年来发展迅猛，公司收购的一家生物制药企业由弱到强，竞争优势日益显现。公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展D.家电业务的多数产品进入成熟期，公司在家电行业竞争优势显著。公司应当对该业务加大投资力度，以维持公司在行业中的优势地位
日本跨国公司以汽车和电子产品为先导，由“产在日本，卖在欧洲”，逐步转向“产在欧美，卖在欧美”，加强在国外市场的竞争。20世纪90年代后，又迅速增加对东南亚等邻近发展中国家的直接投资，以降低成本，提高产品竞争力，逐步抢占东南亚市场。日本跨国公司抢占国际市场的根本目的是（）A、推动世界经济的发展B、实现自己最大利益C、瓜分世界市场D、承受国际市场竞争压力
我国A公司并购美国的IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名从第九位的A公司一跃升至第三位。这次并购主要从品牌、技术、管理经验等各方面，该并购对于A公司本身有巨大的提升，A公司在国际市场上提升了国际竞争力。A公司跨国对外投资的主要动机是（）。A、寻求资源B、寻求市场C、寻求现成资产D、寻求效率
单选题H公司原以家电产品的生产和销售为主，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产生物制药等行业，依据波士顿矩阵分析，下列对业务定位错误（）。A家电业务的多数产品进入成熟期，公司在家电行业竞争优势显著，公司应加大投入力度，以维持优势地位B新能源行业发展潜力巨大，前景广阔，公司该领域竞争优势不足，公司应对新能源重点投资提高市场占有率C房地产进入寒冬期。公司房地产业务始终没有获利，应果断撤出D生物制药行业今年发展迅猛，公司收购的家生物制药企业由弱到强，竞争优势迅猛展现，公司应在短期内优先供给其所需资源，支持发展
单选题甲集团公司在母公司的利益和价值判断下制定经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。甲集团公司实施这一国际化战略后，节约了大量的成本支出，但缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。甲集团公司实施的国际化战略属于（）A本国化战略B全球化战略C多国化战略D跨国化战略
单选题日本跨国公司以汽车和电子产品为先导，由“产在日本，卖在欧洲”，逐步转向“产在欧美，卖在欧美”，加强在国外市场的竞争。20世纪90年代后，又迅速增加对东南亚等邻近发展中国家的直接投资，以降低成本，提高产品竞争力，逐步抢占东南亚市场。日本跨国公司抢占国际市场的根本目的是（）A推动世界经济的发展B实现自己最大利益C瓜分世界市场D承受国际市场竞争压力
单选题外向型企业的基本特征是（）A对外直接投资B以国际市场为产品销售的主要场所C实现了完全的国际化经营D建立合资企业