资料一
1987年于深圳成立的夏兴公司在相当长的时间内都将精力放在交换机、基站等电信设备的研发与制造上，并不生产面向普通消费者的终端产品。直到2003年，夏兴公司才成立了手机事业部，采用不做品牌，而是与运营商合作的模式进行经营。由于利润微薄，该手机事业部是企业里的边缘部门。但是，随着触摸屏技术以及IOS、安卓等智能手机操作系统技术的逐渐成熟，以及工资水平和居民可支配收入的增加，自2007年开始，智能手机开始渗透到人们的生活、工作等各个领域，彻底改变了用户对于IT产品的使用习惯，其影响力比肩电视和PC端互联网。国家发改委、工信部也纷纷出台《关于组织实施移动互联及第四代移动通信（TD-LTE）产业化专项的通知》等政策，支持移动互联网的发展。
夏兴的掌舵人任承军认识到，公司的手机业务一定要转型，于是在2010年12月召开了一次高级座谈会，公司的高层管理者悉数到场。任承军指出，产品设计一定要贴近客户，而不是闭门造车，不做品牌、不做渠道，怎么确定客户需求？这次会议从思想上坚定了终端转型的决心，此次会议被称为夏兴手机的“遵义会议”。与会人员对手机产业进行了深入细致的讨论和分析，形成了以下主要观点：一方面，消费者对智能手机的需求各不相同，有的顾客希望手机的操作系统方便好用，有的顾客青睐于续航时间长的手机，有的则希望手机有很强的拍照功能；另一方面，智能手机是拍照、触屏、电池以及芯片等多种技术结合的产物，很多企业在这些技术领域进行探索，创新此起彼伏。VIVO在电池续航能力方面取得了长足的进步，OPPO在拍照领域独树一帜。这些企业都希望可以通过技术创新使自己的产品与众不同，在激烈的市场竞争中能够获得顾客的青睐。这些企业已经初步取得了成功，基于独创技术开发出的新款手机销量都不错。夏兴公司的管理层认为，自身的强项就在于研发，每年投在研发上的费用平均占整个销售额的15%以上，这与苹果、IBM等国际性企业的投放水准不相上下。与会人员还指出，经过多年的实践，夏兴公司在研发人员激励制度建设方面已经取得了较好的成效，通过高薪聘用优秀应届毕业生、提供有助于个人成长与发展的广泛的培训计划以及带薪学习等多种措施，有效地激发了员工的积极性，并且在研发方面打造出了容忍失败、知识共享的文化氛围。因此，通过技术创新打造差异化的手机是完全可行的。基于上述分析，此次会议决定了夏兴手机不做运营商定制服务，要做消费者自己的品牌业务，还确定了三大转变：一是从中低端机转向高端机；二是从运营商贴牌手机转向自有品牌；三是由功能机转向智能手机。会议确定夏兴手机未来的发展方向是不断调整和扩充自己的产品，构建全面发展的智能生态系统。
资料二
为了更好地支持智能手机等移动终端业务的发展，夏兴公司于2011年对组织架构进行了大幅调整，终端业务被独立成业务集团运营。为了增强终端集团的研发力量，专门配备了开发团队，并在公司层面有独立的实验室为其提供研究支持。凭借着在研发领域的强大实力，夏兴公司迅速开发出一批“黑科技”。其独家研发的“智像”处理引擎可在弱光、微距、点光源等特殊环境下实现高清晰度成像；语音助手与夏兴云管端无缝对接，打造最适合中国用户的语音控制系统；独创的快速电力控制及自动非连续接听省电技术能够有效延长设备的续航时间，配合快速充电技术进一步优化效率。
夏兴公司凭借这些新技术在2012年推出了四个系列的手机产品，分别为Elite系列，S系列，T系列和乐享系列。这四个系列虽然都使用夏兴的品牌，但却有着不同的市场定位：Elite系列定位于高端商务，主要针对具有高收入水平的商务人士，在彰显商务人士的身份与品位的同时，更加注重满足他们对超长续航（视频会议、长时间通话）的需求；S系列手机产品的定位兼顾高端和中端市场，主要针对25~30岁青年人消费群体，产品着重满足这部分群体追求美观、时尚的需求；T系列针对25岁左右中等收入的白领人士，兼顾性能、时尚与价格优势；乐享系列则属于入门机型，主要针对那些收入较低的消费群体。为了满足顾客多样化的需求，每个系列手机又分为了普通版和加强版，顾客还可以选择不同容量的内存。
酒香也怕巷子深，除了过硬的产品质量和精准的产品定位以外，夏兴公司还通过多种手段打开产品的销路。首先，夏兴公司一直在努力塑造夏兴手机“梦想”与“坚持”的主题形象。2014年夏兴公司在《人民日报》等主流媒体推出的向“布鞋院士”李小文先生学习，以及2015年的“芭蕾脚”均大获成功。其次，通过电影《分手大师》植入式广告让更多的人认识夏兴手机。这样的广告在提升夏兴手机知名度的同时进一步丰富了夏兴手机的品牌内涵，在延续其“梦想”与“坚持”的品牌形象的基础上，又赋予了其灵活、搞怪与潮流的品牌内涵。再者，夏兴公司还特别重视渠道关系的构建，对渠道商给予了相当优厚的条件，比如给渠道商更高的利润分成，与之相交换的是渠道商给予夏兴公司更多的资源。最后，在价格方面，夏兴公司并没有采取之前的根据成本定价的策略，而是适当地提高了价格，提价所带来的利润相当一部分用作研发费用，这使得后续的手机能够有更好的性能和更多的功能。夏兴的付出终于获得了回报，其四个系列的智能手机在推出后取得了骄人的销量，2015年的总销量达到了2800万台，其中S6手机的发货量高达1200万台，闯入了全球手机销量排行榜的前三强。
资料三
中高端智能手机的高额利润吸引了众多厂商加入其中，竞争日趋激烈，因而夏兴公司萌生了到海外开拓新市场的想法。夏兴公司一开始将欧洲、北美等手机成熟市场作为智能手机发展的重点，后来由于美国政府的阻挠，只能将欧洲作为重点发展地区。夏兴首先进军欧洲市场的另外一个原因是想并购欧洲卡特集团的相机事业部，获得其拥有的在图形图像处理方面的领先专利技术，然后将其整合到自己的智能手机中。这一设想虽然由于各种原因未能实现，但后来夏兴与卡特集团达成了战略合作协议，设立麦克斯?别雷克创新实验室进行联合研发，并将研究成果双摄像头运用到了夏兴后续推出的手机上。
由于缺少海外市场的手机销售经验，夏兴手机在一开始并没有迅速获得成功，四个系列的手机在欧洲市场反响平平。作为新进入者，夏兴公司还受到了竞争对手的诉讼“狙击”，在欧洲市场的诉讼案件高达40余起，其中包括LTE系统、手机、数据卡等。此外，夏兴公司在根据欧洲国家的用户需求研发新型手机的过程中也并非一帆风顺，由于其海潮芯片需要与其他硬件磨合，导致产品必须修改，使得新型手机上市时间推迟了半年，宣传时间和消费者关注度早就过了，产品销售遭遇滑铁卢。但是，夏兴并没有气馁，反而更加努力地不断将新技术融入到产品设计中，持续打磨产品。经过4年的自主品牌发展，夏兴手机在功能、外观以及实用性方面都受到了欧洲消费者的信赖，在欧洲市场站稳了脚跟，如何让夏兴手机从欧洲品牌变成国际品牌是夏兴公司下一步的任务。任承军开始多头并举，重兵布局海外十多个国家，希望创建夏兴智能手机的全新格局。夏兴优先考虑进军印度市场，这是由于其与中国市场有相似性，而且印度的工人和研发人员的工资水平更低。因此，夏兴在印度建厂并成立了软件研究所，智能手机的研发及生产成本得到了进一步降低，产品销售情况良好。此外，夏兴手机在肯尼亚、缅甸等国也均得到了当地顾客的喜爱。2017年夏兴智能手机出货量超过3000万部，成为世界排名第三的智能手机制造商。
就在夏兴手机业务一路高歌猛进之时，美国与中国发生贸易战。随着贸易战的升级，2019年5月美国单方面宣布夏兴及70个关联企业列入美方的“实体清单”，禁止夏兴在未经美国政府批准的情况下从美国企业获得元器件和相关技术。由于夏兴手机的很多零部件及操作系统都来自美国企业，此举让夏兴手机陷入危机。更为严重的是，其他一些国家的零部件供应商在得知夏兴受到美国制裁后，有的暂停发货，有的延迟发货，使得夏兴的零部件供应的稳定性和充足性受到了不利的影响。如何应对突如其来的危机成为夏兴手机所要解决的头号问题。
要求：
（1）从宏观环境角度分析夏兴公司选择进入智能手机产业面临的机会；
（2）简要分析夏兴公司开拓海外市场前战略变革的类型及主要任务；
（3）简要分析夏兴公司开拓海外市场前在手机业务领域产品战略转型中，实施差异化战略的条件（从市场情况、资源和能力两个方面）；
（4）简要分析夏兴公司在国内智能手机领域研发的类型、研发的动力来源与研发定位；
（5）简要分析夏兴公司智能手机业务在国内的市场营销组合策略；
（6）根据发展中国家跨国公司对外投资的四大动因，简要分析夏兴公司国际化经营的主要动因；
（7）依据《中央企业全面风险管理指引》，简要分析夏兴公司智能手机业务发展过程中所面临的主要风险。