AOL（美国在线）与时代华纳2001年合并组成的媒体巨人，即（）。A、美国新在线公司B、新时代公司C、新华纳公司D、时代华纳公司
AOL（美国在线）与时代华纳2001年合并组成的媒体巨人，即（）。
- A、美国新在线公司
- B、新时代公司
- C、新华纳公司
- D、时代华纳公司
相关考题：
互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为"美国在线时代华纳公司"（AOL TimeWarner），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1：1.5的比率臵换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1：1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45％的股票。这种并购对企业的好处是什么？
美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。 美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股份，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。 此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线事实上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场的推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗，结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅度缩减合同金额。另外，美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开展多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络介入为主。虽然旗下有网景、即时信息系统等知名的软件，但这些软件大都是免费发放的。 统计数字显示，美国在线锐减的同时，时代华纳的业绩却不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而内容服务则突出于前台成为主角。但是受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。购并之后应该如何进行文化整合以缩短磨合期？
美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。 美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股份，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。 此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线事实上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场的推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗，结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅度缩减合同金额。另外，美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开展多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络介入为主。虽然旗下有网景、即时信息系统等知名的软件，但这些软件大都是免费发放的。 统计数字显示，美国在线锐减的同时，时代华纳的业绩却不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而内容服务则突出于前台成为主角。但是受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。购并之前应该如何考察双方的文化兼容性？
对时代华纳公司群体决策的分析 2000年春季，时代华纳最终完成了它与美国在线的合作。就在批评者们纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时，你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。但是，它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。 当时，时代华纳正在与沃尔特·迪士尼公司重新谈判，确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用，以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利（ABC隶属于迪士尼公司）。谈判在5个月前就开始了，但却一直没有结果，最后期限被延长了7次。时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。到4月底时，它们终止了面对面的对话，相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。 4月26日，离最后一次谈判的截止日期仅差5天，也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日，ABC向时代华纳公司发了一份传真，通报说，截止日期之后，迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC节目直到5月24日，这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。而时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。这封传真的口气使时代华纳公司的一些高层经营者火冒三丈。他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。 在时代华纳内部，高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13节目。一些人认为终止节目相当冒险。由于有线电视公司不十分普及，而且常被视为实行价格垄断，所以，一些时代华纳的高层人士担心，受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。其他人则认为，迪士尼公司是问题的导火索。如果时代华公司能能有效地传达这一信息的话，迪士尼应该会受到更多指责，至少也会受到同样程度的指责。同时，他们怀疑，ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收入。他们盘算着，对ABC信号封锁，可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。 4月30日，星期日，已然没有达成协议。两家公司之间越来越多的是简短传真，没有一方改变他们的要求。上午8：30，迪士尼的高层人士察觉到，时代华纳采用A13（2节目对他们进行威胁将会成为现实，尽管他们感到难以置信。同时，时代华纳的高层人士业相信迪士尼注意到了这一点。“显然他们并不认为我们会妥协，我们也不认为他们会让我们妥协，”弗雷德·德斯司（FredDessler）说，他是时代华纳公司的副总裁，同时又是谈判小组的领导人。 最后，由于没有收到迪士尼方面的妥协协议，时代华绒的高层人士认为自己没有退路了。时代华纳有线电视公司的总裁打电话给公司CEO杰拉尔德·莱文（GeraldLevin），告诉他说他们让工程师终止ABC信号。莱文支持了这项决策。5月1日中午12：01，ABC的屏幕出现了静止状态，而且，在蓝色屏幕上打出了一行黄色亮字：“迪士尼公司将ABC讯号移走”。 24小时之内，纽约市长对时代华纳公司这种挤垮竞争对手的垄断行为进行了抨击。迪士公司急派公司律师至联邦通讯委员会（FCC）华盛顿办公室，要求委员会出面强制时代华纳公司转接信号。事件的情况很快明了，在辩论过程中，FCC站在迪士尼一边。第二天星期二，纽约《时代周刊》发表了一篇文章，指出AOI与时代华纳的合并，对迪士尼公司的威胁是真实存在的。现在，时代华纳的高层管理者越来越清晰地发现，在这场战争中，他们正在失去公众的关系和支持。 周二下午，在ABC信号终止了39个小时之后，时代华纳公司召开了一个新闻会议，并通报说它维迪士尼公司提供6个月的延长谈判期。第二天，FCC指出，时代华纳在扫描时段终止ABC信号是违反法律的。 时代华纳公司的高层人士事后承认他们犯了错误。他们说他们对法律的理解存在歧义，并且错误地假定这项活动应由迪士尼公司负责。“为什么我们现在决定要表明态度呢？”德斯勒问道，“我们以为这是—个恰当时机，但它使我们一发而不可收拾”。在这一过程中，时代华纳公司的高层管理者能够做什么使其结果更为有效？如果有的话，请具体说明是什么口吻在进行谈判。
问答题互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为"美国在线时代华纳公司"（AOL TimeWarner），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1：1.5的比率臵换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1：1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45％的股票。这种并购形式是什么？有何理论基础？
问答题美国在线与时代华纳合并引发的文化冲突？2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建成世界最大的跨媒体集团。有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。但事实上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引发企业文化冲突是一个重要的因素。 美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股份，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。 此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线事实上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场的推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗，结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅度缩减合同金额。另外，美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合，盈利模式单一。网络公司需要通过开展多样化的业务，收取多种服务费用。然而，美国在线的收入来源仍以网络介入为主。虽然旗下有网景、即时信息系统等知名的软件，但这些软件大都是免费发放的。 统计数字显示，美国在线锐减的同时，时代华纳的业绩却不断改善。这表明，网络服务正日渐隐于幕后，而内容服务则突出于前台成为主角。但是受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。分析美国在线与时代华纳合并并不成功的原因？
单选题世界第二大传媒公司是（）A美国在线时代华纳公司B德国贝塔斯曼集团C美国迪斯尼公司D美国维亚康姆公司