问答题保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学位以后，到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，在1983年指派他到纽约的郊区开办了一一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。他主张工作人员之间要以名宇直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了在纽约工作时取得显著成效的那种富有进取心的管理方式。他制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在组约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，他解雇了12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公同的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
问答题
保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学位以后，到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作，由此开始了他的职业生涯。
9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，在1983年指派他到纽约的郊区开办了一一个新的办事处。
其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。他主张工作人员之间要以名宇直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了在纽约工作时取得显著成效的那种富有进取心的管理方式。他制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。
但在组约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，他解雇了12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员又被解雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公同的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？
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保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的判断力和自我控制力。他主张工作人员何要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到了办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的。因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专定业人员，以适应预斯增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。分析：1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么?2、这个案例是更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论?为什么?3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功?其影响因素有哪些?
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保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学位以后，到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，在1983年指派他到纽约的郊区开办了一一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。他主张工作人员之间要以名宇直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了在纽约工作时取得显著成效的那种富有进取心的管理方式。他制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在组约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，他解雇了12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公同的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。保罗在组约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？
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