问答题现在很居民愿意到家乐福去购物，据说它的价格便宜。然而，有人调查发现，有些商品家乐福价格便宜，有些商品并不便宜。请问家乐福可能采取了一种什么定价法？就这种定价法，你还举出另外一个例子吗？
问答题
现在很居民愿意到家乐福去购物，据说它的价格便宜。然而，有人调查发现，有些商品家乐福价格便宜，有些商品并不便宜。请问家乐福可能采取了一种什么定价法？就这种定价法，你还举出另外一个例子吗？
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家乐福火爆开业，有人会下结论\法国人赢了\或者是\愤青输了\.这种结论都太武断，追求我们自身利益的最大化才是\赢\的唯一评判标准，反之，就输了。一家家乐福火爆开业了，满足了消费者的消费需求，企业商品价值得到实现，国家有了税收，这里哪儿有什么输家？ 作者对家乐福火爆开业的看法，即（ ）。A．家乐福火爆开业是法国人的胜利B．家乐福的火爆开业说明愤青输了C．现在不适合下结论D．家乐福火爆开业没有输家
“有些人不是坏人，因此，有些坏人不是人。”列哪个推理具有与上述推理相同的结构?（ ）A．有些便宜货不是好货，因此，有些便宜货是好货B．有些便宜货不是假货，因此，有些假货不是便宜货C．所有商品都是有价值的，因此，所有有价值的都是商品D．有些发明家是自学成才的，因此，有些自学成才者是发明家
家乐福公司是法国的一家世界性连锁企业，目前家乐福在中国的零售行业排名一直名列前茅。家乐福公司的成功得益于该公司良好的供应链管理和库存管理。但是最近一段时间，家乐福却频繁爆出商品不符合消费者要求的问题，在中国还出现了两家家乐福倒闭的情况。因此，为适应市场需求的变化和企业战略的调整，家乐福公司也在实时地调整与变革本企业的供应链管理。根据上述材料，回答 85～87 题：第 85 题 供应链管理的实质是（ ）。A．最有效地实现最终客户价值B．合作与竞争C．最有效地实现企业价值的最大化D．合作与激励
家乐福超市某商品的年需求量D为1000000件，定购成本C为每次450元，单位商品年持有成本K为100元，则该商品的经济订货批量EOQ为（ ）件。A．3000B．2000C．2500D．3500
家乐福超市某商品的年需求量D为1000000件，定购成本C为每次450元，单位商品年持有成本K为100元，则该商品的经济订货批量EOQ为()件。A:3000B:2000C:2500D:3500
共用题干家乐福公司是法国的一家世界性连锁企业，目前家乐福在中国零售行业的排名一直名列前茅。家乐福公司的成功得益于该公司良好的供应链管理和库存管理，但是最近一段时间，家乐福却被频繁爆出商品不符合消费者要求的问题，在中国还出现了两家家乐福倒闭的情况。因此，为适应市场需求的变化和企业战略的调整，家乐福公司也在实时地调整与变革本企业的供应链管理。供应链中的不确定性主要有()。A:供应商的不确定性B:生产者的不确定性C:用户不确定性D:市场的不确定性
共用题干家乐福公司是法国的一家世界性连锁企业，目前家乐福在中国零售行业的排名一直名列前茅。家乐福公司的成功得益于该公司良好的供应链管理和库存管理，但是最近一段时间，家乐福却被频繁爆出商品不符合消费者要求的问题，在中国还出现了两家家乐福倒闭的情况。因此，为适应市场需求的变化和企业战略的调整，家乐福公司也在实时地调整与变革本企业的供应链管理。家乐福的供应链管理符合供应链管理的()特点。A:间接性B:动态性C:简洁性D:静态性
据调查，顾客对零售企业有关项目的最关心为：商品容易拿到占15％；占25％；商品丰富占15％；占14％；占13％；占8％；商品价格便宜占5％。（）。A、开放式容易进入B、购物环境清洁明亮C、服务人员的态度D、商品标价清楚
问答题家乐福物流选址案例"每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。"9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗定中解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其他商店里有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完全从零开始搭建。这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾地区十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建以及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。十字路口的商圈。这个"空降兵"的落点注定是十字路口，因为Canefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准--所有的店都开在了路口，巨大的招牌500m开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万元的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一，就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5min的步行距离会到什么地方，然后是10min步行会到什么地方，最后是15min会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。第二，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。第三，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如，家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其他商店的短处摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，如环境是否清洁、哪类产品的价格比较高、生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行对策研究。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张而结束。家乐福的一份资料指出，顾客中有60%的顾客年龄在34岁以下，70%是女性，其中有28%的人走路来，45%通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40%，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒、各类泥肠、奶酪和橄榄油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你shoppingmall，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，由于顾客中有15%是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其他小超市的法宝，但是这其实只是"果"而非"因"。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2%～4%，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理，优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作得出数据，品类管理的效果使销售额上升32.5%，库存下降46%，周转速度提高11%。而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗定中介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。例如，一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30cm的货架展示缩小到20cm。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10cm。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其他的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由计算机来完成，对由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况、单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。涉及具体营运的管理，罗定中特意用"Re-tailisDetail"这句简洁无比的英语来解释。以生鲜食品为例，流过的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后，生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如，食品进油锅的时候油温是多少，切开后肉类保鲜的温度是多少，多长时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详细的规定，用制度以确保自己"新鲜和质量"的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣地执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。问题：1．家乐福在选择新的经营地址时，其主要策略是什么？2．简述家乐福的管理哲学。3．企业选址时要考虑哪些因素？4．企业选址常采用哪些方法？
问答题现在很多居民愿意到家乐福去购物，据说它的价格便宜。然而，有人调查发现，有些商品家乐福价格便宜，有些商品并不便宜。请问家乐福可能采取了一种什么定价法？就这种定价法，你还举出另外一个例子吗？
问答题过去在实际运作上，因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，VMI很难有具体的合理协作运用。台湾雀巢与家乐福两家公司协议在ECR方面做更密切的合作。整体运作的重点在于，台湾雀巢建立整个计划的机制，总目标是增加商品的供应率、降低顾客（家乐福）库存持有天数、缩短订货提前期以及降低双方物流作业的成本等。就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的专业人员，买卖方式却仍是以家乐福有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容，在推动计划的同时，家乐福进行与供应商以EDI连线方式的推广计划，雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行连线。因此，整体系统的构建就是为了改善上述的状况。经费的投入上，家乐福方面主要是在EDI系统建设上的花费，没有其他额外的投入；雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。经过近半年的实际上线执行VMI运作后，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提升95％（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70％左右提升至90％左右，库存天数由原来的25天左右下降至目标值15天以下，在订单修改率方面也由60％～70％下降至现在的10％以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，所以顾客要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多库存，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使各项问题的症结陆续浮现，有利于根本改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另外，雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对降低缺货率以及促销合作等方面加强合作。雀巢与家乐福的VMI计划是ECR体系中的一种应用。就供应链的角度而言，ECR将影响整个后端的工厂制造，并提升前端店铺经营效率，实质性地降低库存成本。根据该案例，请回答：（1）应用ECR给企业带来了哪些好处？（2）VMI的核心思想是什么？