首席执行官对敏捷技术不熟悉，担心团队以敏捷作为借口，回避记录关键需求、沟通进度及制订成本和进度计划。团队应如何向首席执行官保证其方法是有效的？（）A、提供每月进度报告B、向首席执行官提供敏捷原始相关培训，并提供敏捷测量指标C、创建甘特图，并将其提交给首席执行官D、建议首席执行官与产品经理谈话，获得有关进度和当前状态的更新
首席执行官对敏捷技术不熟悉，担心团队以敏捷作为借口，回避记录关键需求、沟通进度及制订成本和进度计划。团队应如何向首席执行官保证其方法是有效的？（）
- A、提供每月进度报告
- B、向首席执行官提供敏捷原始相关培训，并提供敏捷测量指标
- C、创建甘特图，并将其提交给首席执行官
- D、建议首席执行官与产品经理谈话，获得有关进度和当前状态的更新
相关考题：
以下那种报告结构最适当的描述了《标准》中有关内部审计的组织规则？A.行政上向董事会报告，职能上向首席执行官报告。B.行政上向主计长报告，职能上向首席执行官报告。C.行政上向首席执行官报告，职能上向董事会报告。D.行政上向首席执行官报告，职能上向外部审计师报告。
一名干系人不可用，这导致敏捷团队担心需求将得不到满足。且项目将落后于进度计划。团队领导应该怎么做？（）A、与干系人开会，更新需求文件并提交更改请求B、审查并更新沟通管理计划C、确保干系人请求并批准所有变更D、设置一个kanban
敏捷团队提出改进绩效的建议，但是敏捷团队领导了解到一个更好的方法。敏捷团队领导应该怎么做？（）A、鼓励团队探讨更多改进建议。B、向团队说明更好的方法，并让他们使用该方法。C、通过向项目发起人寻求指导，展示服务型领导能力。D、通过同时使用产品团队的建议和更好的方法来折中。
一个经验丰富的敏捷团队正在开展一个新项目。项目经理期望团队几乎不犯错误，比进度计划提前完成项目。团队认为项目经理期望太高，因为每个项目都不一样。敏捷团队应该怎么做？（）A、告诉项目经理团队在开始时可能会犯错，但是每次迭代都会有所改善B、在每日站会上向高级管理层通报项目经理期望C、请产品负责人向项目经理讲述敏捷原则D、请项目发起人任命一名熟悉敏捷团里的项目经理
职能经理向一名跨职能团队成员分配多项任务，这妨碍了敏捷团队成员完成故事。敏捷管理专业人士应立即怎么做？（）A、与该职能经理讨论这种情况。B、教导团队成员有关时间管理的敏捷实践。C、向项目发起人举报该职能经理。D、请求职能经理参加敏捷培训。
敏捷团队正在从事一个期限很短的大型项目工作。两名团队成员要求学习一种可以提高项目期间且效率的新技术。由于这可能延迟项目进度。产品负责人反对。敏捷教练应该怎么做？（）A、允许这两名团队成员尝试新技术，并运动技术刺探。B、请产品负责人确定工作的优先顺序，然后决定是否应该追求新技术。C、让团队确定新技术是否提供价值，然后建立适当的测试时间盒。D、向相关职能经理介绍新技术，确保所有公司标准正常动作。
PO一直发布新的需求影响了团队的进度，你作为敏捷项目管理工程师，需要怎么做：（）A、私下和PO沟通B、教育PO敏捷原则C、在回顾会上重新排序，加入PB表D、在优先级排序和迭代计划上花费更多的时间
敏捷团队需要一个新的项目组件的集成工具，团队聘用分包商来创建该工具。项目团队应如何计划和监督分包商的工作？（）A、通过确保分包商提提交的项目计划和状态报告B、通过使用sprint待办事项和回顾会议C、通过使用产品待办事项和每日站会D、通过确保创建每日任务计划并明确沟通状态更新
敏捷项目团队需要一个新的项目组件的集成工具。项目团队应如何计划和监督分包商的工作？（）A、通过确保分包商提交项目计划和状态报告。B、通过使用sprint待办事项和回顾会议。C、通过使用产品待办事项和每日站会。D、通过确保创建每日任务计划并明确沟通状态更新。
一个敏捷团队的待办事项包含大量针对某个版本的工作项。产品负责人担心这些工作项无法按时交付。敏捷管理专业人士应向产品负责人提供什么建议？（）A、引导一次与项目干系人的会议，确定增值工作项，并对待办事项重新排列优先顺序。B、引导一次与敏捷团队的会议，确定哪些工作项需要较少的实施工作。C、向业务发起人请求获得更多敏捷团队资源。D、与客户讨论变更发布日期。
在项目回顾会议上，敏捷团队提供了学习曲线很高的反馈。团队花费额外的精力学习新技术。排除故障并解决与新技术相关的问题。组织预期今后有类似项目，团队应该向管理层提出什么建议。（）A、将同一团队分配到类似项目，因为团队已经获得所需的技能。B、安排与其他团队的知识交流会。C、使用结对编程来协助学习新技术。D、鼓励新团队成员学习新技术，并将其添加到项目进度计划中。
以下哪种报告结构最适当地描述了《标准》中有关内部审计的组织规则？（）A、行政上向董事会报告，职能上向首席执行官报告。B、行政上向财务总监报告，职能上向首席执行官报告。C、行政上向首席执行官报告，职能上向董事会报告。D、行政上向首席执行官报告，职能上向外部审计师报告。
首席执行官要求项目经理提供绩效报告。项自经理应该在这份报告中包含哪些内容？（）A、己完成百分比和经验教训B、问题的当前状态以及更新后的相关方参与评估矩阵C、项目风险的绩效测量指标D、己完成的工作和关键缋效指标
.首席执行官宣布一个新项目，该项目具有成本和时间限制目标，商业论证尚未最终确定。根据经验，项目经理强烈感觉将不能实现这些目标。若要确保项目成功，项目经理应该怎么做？（）A、与项目团队协商承诺长时间工作，并快速跟进该项目B、与首席执行官会面，并强调可以实现的目标C、修改项目章程以适应首席执行官的期望。D、将首席执行官的假设条件更新到假设日志中
敏捷教练注意到，因为产品负责人编写的需求定义不明确，团队速度受到影响，敏捷教练应该怎么做？（）A、与产品负责人和团队合作，明确定义用户故事B、要求产品负责人参加培训，明确定义用户故事C、指导团队承担赠人并获得所有澄清D、通过要去团队成员提供澄清来授权团队
一个经验丰富的敏捷团队正在开展一个新项目。项目经理期望团队几乎不犯错误，比进度计划提前完成项目。团队认为项目经理的期望太高，因为每个项目都不一样。敏捷团队应该怎么做？（）A、告诉项目经理团队在开始时可能会犯错。但每次迭代都会有所改善。B、在每日站会上向高级管理层通报项目经理的期望。C、请产品负责人向项目经理讲述敏捷原则。D、请项目发起人任命一名熟悉敏捷管理的项目经理。
敏捷团队反馈用户故事包含的信息不足，无法理解需求。敏捷管理专业人士应该怎么做？（）A、指导产品负责人仅更新验收标准。B、指示敏捷团队在下一次回顾会议训解决用户故事的问题。C、指导团队与客户进行对话解决问题。D、通知产品负责人的经理，工作项提供的信息不足。
项目经理了解到一名团队成员未报告进度情况。项目经理确认已经向该团队成员分配项目活动，并让该团队成员负责交付产品。报告流程在批准的项目管理计划中有具体说明。项目经理下一步该怎么做？（）A、审查并变更团队成员报告进度情况的方式B、向团队成员培训现有报告流程C、将该问题上报给项目发起人D、为所有团队成员创建报告进度情况和激励措施
单选题以下哪种报告结构最适当地描述了《标准》中有关内部审计的组织规则？（）A行政上向董事会报告，职能上向首席执行官报告。B行政上向财务总监报告，职能上向首席执行官报告。C行政上向首席执行官报告，职能上向董事会报告。D行政上向首席执行官报告，职能上向外部审计师报告。
单选题一家公司必须实施一项产品来解决监管问题。项目经理必须让来自几个国家的不同团队参与进来，并使他们与承诺的里程碑保持一致。项目发起人要求项目经理在本周创建并分发项目进度计划。项目经理应该怎么做？（）A根据所需的里程碑创建进度计划并发布B要求团队提供意见，并根据团队可用性创建进度计划C获得团队的估算，并使用进度计划工具来调整和满足里程碑D使用暂定日期分发活动清单和相应属性
单选题一名干系人不可用，这导致敏捷团队担心需求将得不到满足。且项目将落后于进度计划。团队领导应该怎么做？（）A与干系人开会，更新需求文件并提交更改请求B审查并更新沟通管理计划C确保干系人请求并批准所有变更D设置一个kanban
单选题职能经理向一名跨职能团队成员分配多项任务，这妨碍了敏捷团队成员完成故事。敏捷管理专业人士应立即怎么做？（）A与该职能经理讨论这种情况。B教导团队成员有关时间管理的敏捷实践。C向项目发起人举报该职能经理。D请求职能经理参加敏捷培训。
单选题首席执行官要求项目经理提供绩效报告。项自经理应该在这份报告中包含哪些内容？（）A己完成百分比和经验教训B问题的当前状态以及更新后的相关方参与评估矩阵C项目风险的绩效测量指标D己完成的工作和关键缋效指标
单选题首席执行官对敏捷技术不熟悉，担心团队以敏捷作为借口，回避记录关键需求、沟通进度及制订成本和进度计划。团队应如何向首席执行官保证其方法是有效的？（）A提供每月进度报告B向首席执行官提供敏捷原始相关培训，并提供敏捷测量指标C创建甘特图，并将其提交给首席执行官D建议首席执行官与产品经理谈话，获得有关进度和当前状态的更新
单选题PO一直发布新的需求影响了团队的进度，你作为敏捷项目管理工程师，需要怎么做：（）A私下和PO沟通B教育PO敏捷原则C在回顾会上重新排序，加入PB表D在优先级排序和迭代计划上花费更多的时间