华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言,华润的“6S”构成如下:第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化:一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)?

华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。 具体而言,华润的“6S”构成如下: 第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化:一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)?


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1994年12月,香港华润创业有限公司注资当时的北京市华远房地产股份有限公司,由此开始了华润集团在内地拓展地产业务的历程。()年,成立华润置地有限公司,控股华润置地(北京)股份有限公司。A、1997B、1999C、2001D、2003

()年华润(集团)有限公司成立,随着外贸体制改革,华润逐步由总代理贸易向自营贸易转变,并开始多元化实业投资,在香港参与投资了大批基础设施项目,包括油库、油站、码头、隧道、三号干线等,为以后的实业化转型奠定了基础。A、1980年B、1982年C、1983年D、1987年

2000年,为实现华润集团在内地整体上市计划,中国华润在北京注册成立了华润股份有限公司。

基于华润水泥控股整体发展战略和()目标,确定华润水泥薪酬目标。A、人力资源战略B、集团发展战略C、大区业绩合同D、基地业绩合同

中国华润、华润股份、华润集团是同一管理团队领导下的三层控股公司,其中华润(集团)有限公司为华润管理总部。

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在()华润董事会提出“再造一个华润”为战略目标,标志着华润进入实业化发展时期。这期间,依据“立足香港、面向内地,集团多元化、利润中心专业化”的战略指导思想,华润大规模投资内地市场,业务板块有进有退,主营行业快速增长,行业领导地位稳步提升,业态创新不断取得新突破,一批产业形成了自己独特的商业模式。A、1997年B、1999年C、2001年D、2003年

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()年,华润(集团)有限公司在香港注册完毕。A、1948年B、1973年C、1983年D、1985年

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按照技术架构规划进行技术方案,各单位在建或新建IT应用系统公司(华润集团及华润水泥控股)统一规划确定的产品和套装软件(如ERP、BI)外,均采用C语言。

华润集团人力资源管理之道TOP模型是指T-组织管理,O-人才管理,P-业绩管理。

华润水泥各基地公司作为华润水泥控股有限公司的附属公司之一,必须严格使用“华润水泥图标”,宣传华润水泥控股有限公司的企业文化、经营、管理等理念。()

1983年9月27日香港文汇报刊登文章【华润公司三喜临门,五千嘉宾出席酒会】,其中“三喜临门”指什么()。A、华润公司成立35周年B、华润(集团)有限公司成立C、华润大厦落成D、“港管委”成立

2000年,中国华润与华润集团整合,中国华润在法律上成为华润集团控股公司,实际承担代集团管理在内地的部分投资项目,原则上不再搞经营活动,管理总部仍在香港。

目前,华润集团是由国务院国资委直接监管、关系国计民生的53家国有重点骨干企业之一,是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一。2014年,华润集团位列世界500强()。A、第125位B、第143位C、第187位D、第235位

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1983年,华润集团在北京成立了中国华润总公司,协助集团开展国内的业务并为香港输送干部。

创建华润希望小镇,是华润集团利用企业资源解决“三农”问题,积极参与社会主义新农村建设和城镇化建设的一次有益探索和尝试,是三十万华润人践行“与您携手,改变生活”企业理念的重要体现,是华润作为央企超越利润之上的追求。华润集团创建的第一个希望小镇是()。A、百色希望小镇B、西柏坡希望小镇C、韶山希望小镇D、万宁希望小镇

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