麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点： 平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5500家，其销售额占其全球销售额的四分之一；另外主要位于亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东的合资企业；其余15500家是由5300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 （1）方法。麦当劳的操作手册重达2千克（或是4镑多），极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作（“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”）。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 （2）开业帮助。经营者要在汉堡大学（HamburgerUniversity）经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 （3）标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 （4）全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 （5）营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭（目标市场）的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子（比如生日派对），提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 （6）营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的：各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500000法郎（约合8万美元）。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它（主要是通过特许经营的机会）给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们（比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人）提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷·克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度（部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭），并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化（除汉堡以外）实验室。麦当劳的特许经营为什么会成功？
麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点： 平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5500家，其销售额占其全球销售额的四分之一；另外主要位于亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东的合资企业；其余15500家是由5300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 （1）方法。麦当劳的操作手册重达2千克（或是4镑多），极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作（“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”）。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 （2）开业帮助。经营者要在汉堡大学（HamburgerUniversity）经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 （3）标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 （4）全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 （5）营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭（目标市场）的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子（比如生日派对），提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 （6）营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的：各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500000法郎（约合8万美元）。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它（主要是通过特许经营的机会）给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们（比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人）提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷·克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度（部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭），并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化（除汉堡以外）实验室。 麦当劳的特许经营为什么会成功？
相关考题：
美国有三大快餐店:麦当劳,汉堡王和温娣,其中汉堡王定位于汉堡口味远胜过麦当劳,而温娣则以“牛肉在哪里”,宣称自己的汉堡牛肉的比例最大,其产品定位属于定位于对抗特定竞争者上。() 此题为判断题(对，错)。
(麦当劳公司的控制系统)麦当劳公司以经营快餐闻名于世。自1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅起，如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在中国目前共拥有1000余家餐厅，2013年预计达到2000家。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化，严格控制的。麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还要对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供营业额和经营成本、利润等方面的信息，使总部能够把握各分店的经营动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。问题与思考麦当劳公司的控制系统是成功的。请你结合案例分析并回答如下问题：1.控制职能在管理活动中的地位与作用是什么?2.麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构成要素?3.该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现?
在 10多年前，因被报道在全球分店使用含有牛肉调味剂的油脂制作法式炸薯条，麦当劳几乎被迫撤离印度市场。众所周知，麦当劳是以汉堡作为其主打产品的，然而汉堡的主要原料牛肉却成为麦当劳在印度惹争议的一个根源。在印度，信奉印度教的人占到印度总人口的 80%，他们将牛奉为神物，宰杀或食用牛肉是对印度教和教徒最大的亵渎。麦当劳宣布于 2013年在印度开全素麦当劳餐厅，这表明麦当劳不愿放弃印度市场，为吸引消费者不断做出改进。以上信息表明麦当劳在进行战略规划时考虑了（ ）。A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素
在十多年前，因被报道在全球分店使用含有牛肉调味剂的油脂制作法式炸薯条，麦当劳曾几乎被迫撤离印度市场。众所周知，麦当劳是以汉堡作为其主打产品的。然而汉堡的主要原料牛肉却成为麦当劳在印度惹争议的一个根源。在印度，信奉印度教的人占到印度总人口的80%，他们将牛奉为神物，宰杀或食用牛肉是对印度教和教徒最大的亵渎。麦当劳宣布于2013年在印度开全素麦当劳餐厅，这表明麦当劳不愿放弃印度市场，为吸引消费者不断做出改进。以上信息表明麦当劳在进行战略规划时考虑了（ ）。A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素
麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这与公司所提供的各种培训是分不开的。麦当劳公司现在在北京拥有28家餐厅，每家餐厅约有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年北京麦当劳仅培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。目前，该公司16个部门的现任主管也都是从普通员工提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。结合案例回答下列问题：培训与开发目标不包括（）。A、知识目标B、行为目标C、结果目标D、预算目标
麦当劳非常重视公共关系，大力在报纸上寻找刊登消息的机会，这些消息有的是由人力制造出来的微不足道的消息，有的则是精心设计，显示麦当劳威力的资料，如早年在美国的宣传“所使用的面粉已可填平大峡谷”、“所用的番茄酱已相当于密西西比河的水量”以及后来的“将所卖的汉堡包连接起来，可来回月球几次”等。 麦当劳还主动创造记者采访机会，参加公益活动，获得公众注意。在麦当劳的公关手册中，还提到在各个不同市场应采取的不同手段，如在以家庭为主的市场可将汉堡包所得捐给当地的学校做乐队制服，手册还指导加盟者如何争取报纸报道各店的活动，如何争取照片上报等。麦当劳每年捐出4%的营业所得，约5000万美元用于各项赞助活动。 在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定区域的居民为目标顾客，它便需要和所在地的政府、社会团体或单位以及全体居民保持和睦的关系，根据各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公关策略。麦当劳要求各连锁店主参加当地的公益活动，如学校乐队，童子军医院等。坐落在北京王府井的麦当劳分店还组织员工打扫天安门附近的地面。麦当劳还专门设有“麦当劳叔叔之家”，大部分建于儿童医院附近，专门提供免费或低价的住宿环境，招待病童的父母。小企业怎样建立社会责任与道德规范？
麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤销了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。 麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。 麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心，要求所有特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司规章条例得到准确的理解和贯彻执行。 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展．活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其池物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外。麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息。这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。 麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良。清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括在这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我眼务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？
麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点： 平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5500家，其销售额占其全球销售额的四分之一；另外主要位于亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东的合资企业；其余15500家是由5300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 （1）方法。麦当劳的操作手册重达2千克（或是4镑多），极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作（“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”）。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 （2）开业帮助。经营者要在汉堡大学（HamburgerUniversity）经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 （3）标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 （4）全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 （5）营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭（目标市场）的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子（比如生日派对），提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 （6）营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的：各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500000法郎（约合8万美元）。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它（主要是通过特许经营的机会）给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们（比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人）提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷·克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度（部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭），并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化（除汉堡以外）实验室。特许经营的优势和劣势是什么？
麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点： 平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5500家，其销售额占其全球销售额的四分之一；另外主要位于亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东的合资企业；其余15500家是由5300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 （1）方法。麦当劳的操作手册重达2千克（或是4镑多），极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作（“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”）。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 （2）开业帮助。经营者要在汉堡大学（HamburgerUniversity）经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 （3）标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 （4）全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 （5）营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭（目标市场）的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子（比如生日派对），提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 （6）营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的：各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500000法郎（约合8万美元）。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它（主要是通过特许经营的机会）给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们（比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人）提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷·克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度（部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭），并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化（除汉堡以外）实验室。麦当劳目前遇到了哪些问题？
问答题麦当劳是大型的连锁快餐店，同时也是世界上最大的快餐集团，从1955年在美国开设第一家麦当劳餐厅直到现在，麦当劳餐厅遍布全世界六大洲百余个国家，已经拥有31000多家连锁店。主要销售汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐产品。在很多国家，麦当劳代表着一种美国式的生活方式。世界各地的麦当劳一般会按照当地人的口味进行适当的调整。在中国，麦当劳已经开设了500多家餐厅，成为中国人熟知的世界快餐品牌之一。 为了能始终能受到广大消费者的欢迎，麦当劳对自身的要求也是非常严格的。他们从各个不同的角度来不断提升标准，确保自己的产品始终能够得到消费者的认可。首先，麦当劳公司通过技术转移来确保食品和其他产品符合麦当劳严格的质量标准。当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在1983年就已经在中国开始投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工作准备，所有工厂与农场都具有先进的生产技术。至今麦当劳的供应商已在中国各地区先后建立了50多家规模很大的养殖及食品加工厂，生产优质的肉类、蔬菜类等原材料。现在麦当劳有95％的原材料从当地采购，其中牛肉饼已是100％在本土生产加工。所有麦当劳食品在送到顾客手中之前，都必须经过一系列严格、周密的产品保证系统的认证，单是牛肉饼从生产加工至出售到顾客手中就必须经过40多次的严格质量检查。其次，快捷和可靠的服务是麦当劳的标志，每一位员工都以达到“百分之百顾客满意”为基本原则，在麦当劳，只要是顾客提出的合理要求，不管是不是属于员工的服务范围，每一位员工都会尽可能地给予满足。在得到帮助的同时，顾客也能体会到麦当劳员工的微笑，这是很多人喜欢去麦当劳吃饭的一个很重要的理由。第三，卫生保障是麦当劳决不放松的要求。不管是对食品本身的卫生要求，还是对吃饭环境的卫生要求，麦当劳都决不放松。从厨房到餐厅门前的人行道甚至是卫生间，处处都体现了麦当劳对清洁卫生的重视。顾客在麦当劳一定会享受到干净、舒适、愉快的用餐环境。第四，物有所值是麦当劳对顾客的承诺。价格合理、营养丰富，这就是全世界接近4000万位顾客天天光临麦当劳的原因所在。在这里，你不仅可以吃到传统的汉堡，还可以吃到有自己国家风味的汉堡和其他食物。就是在这里，不管是在纽约、香港还是北京，只要你光顾麦当劳，就可以吃到同样新鲜美味的食品，享受到同样快捷友善的服务，感受到同样的整齐清洁，并且体验到真正的物有所值。
问答题麦当劳营销策略麦当劳是通过如下途径建立自己的核心竞争优势的。重文化－金色的拱门麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。品质第一麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。优质的服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。非常重视清洁餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。特许经营，行遍全球麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。明确的经营理念与规范化管理这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。严格的检查监督制度麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。完善的培训体系这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障，也为先期树立品牌形象打下坚实基础。联合广告基金制度让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度，扩大影响，增强大众认知度，进而让更多的消费者走进麦当劳大家庭。相互制约、共荣共存的合作关系这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。用所学的市场营销管理知识分析麦当劳成功的理由。
问答题麦当劳营销策略麦当劳是通过如下途径建立自己的核心竞争优势的。重文化－金色的拱门麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。品质第一麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。优质的服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。非常重视清洁餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。特许经营，行遍全球麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。明确的经营理念与规范化管理这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。严格的检查监督制度麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。完善的培训体系这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障，也为先期树立品牌形象打下坚实基础。联合广告基金制度让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度，扩大影响，增强大众认知度，进而让更多的消费者走进麦当劳大家庭。相互制约、共荣共存的合作关系这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。麦当劳的管理经验有哪些可供借鉴？
问答题以下所列是麦当劳公司进行市场分析后发现的威胁及机会。 麦当劳公司发现它面临如下问题： 通过现场试验发现，顾客对麦当劳潜在的新快餐食品评价不高。 适于麦当劳开设新销售网点的潜在地盘十分有限。 帝·莱特斯在经营成年人快餐食品销售链方面表现出了极大的潜力。 各竞争对手都纷纷向市场投放各种各样的幸福快餐。温迪用土豆王（Potato Head）玩具来配合，成功地对它的幸福快餐进行了促销。 最近麦当劳组织了意在以成年人市场为目标的两次游戏性促销活动。经市场调查表明顾客反映这些游戏太复杂了。由于很难雇佣到合格的工人以及随着食谱花色品种的增加给保持质量带来困难，使得麦当劳的快餐食品本身的质量和服务质量都开始下降。 与此同时，麦当劳公司发现企业有着如下的市场机会： 市场调查表明，顾客将会对麦当劳即将推出的自由挑选全营养小果子面包作出积极的反应。麦当劳在非传统开店的场所开设的销售网点相当成功。麦当劳的地区合作团体和当地特许经营组织的市场营销能力在同行业中都是最强的。麦当劳投放市场的各种色拉已经取得了一定的成功。所有快餐食品销售链的产品都正在受到营养学专家的批评。 问题： （1）麦当劳公司的微观营销环境包括哪些内容？ （2）麦当劳公司的宏观营销环境包括哪些内容？