单选题很难有一个IT厂商的产品能在发布前让无数消费者彻夜排队等待购买，苹果做到了。他们的产品风靡全球，从iMac到iPod再到iPhone、iPad，他们把IT产品几乎做到了极致完美。苹果的历史，就是一部创新史。早在20世纪80年代，它就将人性化设计带到Mac图形用户界面，掀起了一股个人电脑潮流。而之后无论是iPod、iPhone还是iPad，苹果制造产品的理念更是始终做到了“以人为本”，乔布斯的执著和坚定使苹果一直在属于自己的道路上前进着。苹果的产品已经不是一个电子产品，它是一种文化，是一种精品文化的代名词。 最适合做本段文字标题的是（ ）。A“苹果”的历史B势不可挡的“苹果”C发展中的“苹果”D“苹果”的制造理念
单选题
很难有一个IT厂商的产品能在发布前让无数消费者彻夜排队等待购买，苹果做到了。他们的产品风靡全球，从iMac到iPod再到iPhone、iPad，他们把IT产品几乎做到了极致完美。苹果的历史，就是一部创新史。早在20世纪80年代，它就将人性化设计带到Mac图形用户界面，掀起了一股个人电脑潮流。而之后无论是iPod、iPhone还是iPad，苹果制造产品的理念更是始终做到了“以人为本”，乔布斯的执著和坚定使苹果一直在属于自己的道路上前进着。苹果的产品已经不是一个电子产品，它是一种文化，是一种精品文化的代名词。 最适合做本段文字标题的是（ ）。
A
“苹果”的历史
B
势不可挡的“苹果”
C
发展中的“苹果”
D
“苹果”的制造理念
参考解析
解析：
文中对于“苹果”的历史、发展以及制造理念都做了介绍。AD两项只是文中一个方面，BC两项，由“乔布斯的执著和坚定使苹果一直在属于自己的道路上前进着”和“风靡全球”可知，“苹果”的发展势头十分强劲而且生命力很强，而“发展中‘苹果’”没有表达这层意思。因此答案选B。
文中对于“苹果”的历史、发展以及制造理念都做了介绍。AD两项只是文中一个方面，BC两项，由“乔布斯的执著和坚定使苹果一直在属于自己的道路上前进着”和“风靡全球”可知，“苹果”的发展势头十分强劲而且生命力很强，而“发展中‘苹果’”没有表达这层意思。因此答案选B。
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材料一：苹果公司的iPod产品是最近几年来最成功的消费类数码产品，一推出就获得成功，第一款iPod零售价高达 399 元美元，即使对于美国人来说，也是属于高价位产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。苹果的撇脂定价(market-skimming pricing)取得了成功。但是苹果认为还可以“撇到更多的脂”，于是不到半年又推出了一款容量更大的iPod，当然价格也更高，定价 499 元美元，仍然卖得很好。苹果的撇脂定价大获成功。材料二：索尼公司的MP3 也采用了撇脂定价法，但是却没有获得成功。索尼失败的第一个原因是产品的品质和上市速度。索尼最近几年在推出新产品时步履蹒跚，当iPodmini在市场上热卖两年之后，索尼才推出了针对这款产品的A1000，可是此时苹果公司却已经停止生产iPodmini，推出了一款新产品iPodnano，苹果保持了产品的差别化优势，而索尼则总是在产品上落后一大步。此外，苹果推出的产品马上就可以在市场上买到，而索尼还只是预告，新产品正式上市还要再等两个月。速度的差距，使苹果在长时间内享受到了撇脂定价的厚利，而索尼的产品虽然定价同样高，但是由于销量太小而只“撇”到了非常少的“脂”。 可见，撇脂定价是一种追求短期利润最大化的定价策略，若处置不当，则会影响企业的长期发展。因此，采用这一定价策略必须谨慎。根据上述材料回答：苹果公司的iPod属于什么产品？
材料一：苹果公司的iPod产品是最近几年来最成功的消费类数码产品，一推出就获得成功，第一款iPod零售价高达 399 元美元，即使对于美国人来说，也是属于高价位产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。苹果的撇脂定价(market-skimming pricing)取得了成功。但是苹果认为还可以“撇到更多的脂”，于是不到半年又推出了一款容量更大的iPod，当然价格也更高，定价 499 元美元，仍然卖得很好。苹果的撇脂定价大获成功。材料二：索尼公司的MP3 也采用了撇脂定价法，但是却没有获得成功。索尼失败的第一个原因是产品的品质和上市速度。索尼最近几年在推出新产品时步履蹒跚，当iPodmini在市场上热卖两年之后，索尼才推出了针对这款产品的A1000，可是此时苹果公司却已经停止生产iPodmini，推出了一款新产品iPodnano，苹果保持了产品的差别化优势，而索尼则总是在产品上落后一大步。此外，苹果推出的产品马上就可以在市场上买到，而索尼还只是预告，新产品正式上市还要再等两个月。速度的差距，使苹果在长时间内享受到了撇脂定价的厚利，而索尼的产品虽然定价同样高，但是由于销量太小而只“撇”到了非常少的“脂”。 可见，撇脂定价是一种追求短期利润最大化的定价策略，若处置不当，则会影响企业的长期发展。因此，采用这一定价策略必须谨慎。根据上述材料回答：苹果公司的iPod这种产品具有什么特性？
近一段时期，乔布斯与苹果公司备受关注。苹果公司卖的不仅是iPhone、iPad，更是一种文化。文化是“苹果”的卖点，也是这家全球市值最高科技企业的灵魂。这表明（）①精神产品离不开一定的物质载体②文化与经济的交融不断加深③商业贸易是文化传播的重要途径④要重视提高商品的文化含量A①B①②C①②③D①②③④
9月11日，美国苹果公司发布两款新iPhone，分别是是iPhone5C和iPhone5S，其中iPhone5s商场标价为5688元。另外，苹果公司为iPhone和iPad等电子终端提供的应用程序，将近80%需要付费下载。据此回答题。这里付费下载的应用程序（）A、是商品，因为它是劳动产品且用于交换B、不是商品，因为它没有价值C、是商品，因为它能供人们使用D、不是商品，因为它没有用于交换
乔布斯20岁时在自己家的车库开设了苹果公司，当时电脑和电子产品都是商用的，非常昂贵，他凭敏锐的触觉，看到了电脑和电子产品必将变得简约化、平民化的大趋势，趁势而上把苹果变成一个家喻户晓的品牌，这个过程体现了一个成功创业者应具备（）的素质。A、诚信懂法B、乐观自信C、冷静有序D、思考创新
（），史蒂夫▪乔布斯从和朋友成立苹果电脑公司开始，陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴，先后领导和推出了iPhone、iPad等风靡全球亿万人的电子产品，深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。
乔布斯的一生都与“创新”一词紧密相连，苹果的产品被看做时尚的象征。他领导的苹果公司最早在个人电脑上使用图形用户界面；开发的iPhone系列产品，利用多点触控技术创造了全新的用户体验，它独特的物理外形和嵌入软件中的思想都使该设备成为了手机技术中的一项突破；开发怕ipad产品，四个按键就能实现浏览互联网、收发电子邮件、观看电子书、播放音频或视频等功能。美国总统奥巴马评价说：“乔布斯是美国最伟大的创新家之一。他改变了我们的生活，改变了我们看待世界的方法。”请从哲学角度谈谈创新的重要作用。
乔布斯的一生都与“创新”一词紧密相连，苹果的产品被看做时尚的象征。他领导的苹果公司最早在个人电脑上使用图形用户界面；开发的iPhone系列产品，利用多点触控技术创造了全新的用户体验，它独特的物理外形和嵌入软件中的思想都使该设备成为了手机技术中的一项突破；开发怕ipad产品，四个按键就能实现浏览互联网、收发电子邮件、观看电子书、播放音频或视频等功能。美国总统奥巴马评价说：“乔布斯是美国最伟大的创新家之一。他改变了我们的生活，改变了我们看待世界的方法。”请结合材料，指出创新的哲学依据及要求。
苹果公司的产品一直站在潮流的尖端，从最初的超大容量MP3播放器ipod，到划时代的触屏手机iphone，再到先声夺人的平板电脑ipad，苹果每隔一段时间，就会给人带来惊喜。节果品牌以其时尚、创新、精致吸引着全球无数粉丝。苹果公司的成功说明（） ①建立品牌声誉是公司经营的首要目标 ②提高自主创新能力对提高企业竞争力至关重要 ③公司的成功经营需要制定正确的经营战略 ④企业形成竞争优势的关键是不断推出新产品A、①②B、①④C、②③D、③④
乔布斯的一生都与“创新”一词紧密相连，苹果的产品被视作时尚的象征。他领导的苹果公司最早在个人PC上使用图形用户界面；开发的iPhone系列产品，利用多点触控技术创造了全新的用户体验，它独特的物理外形和嵌入软件中的思想都使该设备成为了手机技术中的一项突破；开发的ipad产品，四个按键就能实现浏览互联网、收发电子邮件、观看电子书、播放音频或视频等功能。美国总统奥巴马评价说：“乔布斯是美国最伟大的创新家之一。他改变了我们的生活，改变了我们看待世界的方法。”结合材料，分析“乔布斯是美国最伟大的创新家之一”的唯物辩证法依据。
乔布斯和苹果公司最难能可贵的是：不但颠覆行业，而且颠覆自己。他颠覆了自己以往的产品和业绩，比如iPhone的推出就直接影响了iPod的市场潜力。他唯一的目标就是对改变世界的极致追求。乔布斯和苹果公司成功的哲学启示有（）。 ①创新就是要敢于突破规律，超越现实 ②要敢于否定，树立革命批判精神和创新意识 ③没有否定就没有发展 ④追求真理是一个永无止境的过程A、①②B、②③C、③④D、②④
材料一：乔布斯的一生都与“创新”一词紧密相连，苹果的产品被视作时尚的象征。他领导的苹果公司最早在个人PC上使用图形用户界面；开发的iPhone系列产品，利用多点触控技术创造了全新的用户体验；开发的ipad产品，四个按键就能实现浏览互联网、收发电子邮件、观看电子书、播放音频或视频等功能。美国总统奥巴马评价说：“乔布斯是美国最伟大的创新家之一。他改变了我们的生活，改变了我们看待世界的方法。” 材料二：细节决定成败。为了重新设计OSX系统的界面，乔布斯几乎把鼻子都贴在电脑屏幕上，对每一个像素进行比对，他说：“要把图标做到让我想用舌头去舔一下”。有人评论：“近乎变态地注重细节才是乔布斯的成功秘诀。”结合材料二，运用整体和部分的知识分析乔布斯成功的秘诀。（4分）
三个苹果改变了世界，第一个诱惑了夏娃，第二个唤醒了牛顿，第三个苹果则掌握在乔布斯的手中。苹果公司创立之初，主要开发和销售的个人电脑，截至2014年致力于设计、开发和销售消费电子、计算机软件、在线服务和个人计算机。苹果的AppleII于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。该公司硬件产品主要是Mac电脑系列、iPod媒体播放器、iPhone智能手机和iPad平板电脑；在线服务包括iCloud、iTunesStore和AppStore；消费软件包括OSX和iOS操系统、iTunes多媒体浏览器、Safari网络浏览器，还有iLife和iWork创意和生产力套件。苹果公司在高科技企业中以创新而闻名世界。苹果公司的创新盈利模式主要包括哪几个方面？（）A、软件B、广告C、运营商D、硬件
材料一：乔布斯的一生都与“创新”一词紧密相连，苹果的产品被视作时尚的象征。他领导的苹果公司最早在个人PC上使用图形用户界面；开发的iPhone系列产品，利用多点触控技术创造了全新的用户体验，它独特的物理外形和嵌入软件中的思想都使该设备成为了手机技术中的一项突破；开发的ipad产品，四个按键就能实现浏览互联网、收发电子邮件、观看电子书、播放音频或视频等功能。美国总统奥巴马评价说：“乔布斯是美国最伟大的创新家之一。他改变了我们的生活，改变了我们看待世界的方法。” 材料二：2011年8月初，苹果公司市值约3371亿美元，成为全球第一大上市公司，也是全球第一大IT公司。苹果公司不仅是卖产品，而且也是卖文化，卖生活方式。乔布斯专门创意了“ThinkDifferent”（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果，更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了、顾客看一眼就会喜欢上的产品。结合材料一，分析“乔布斯是美国最伟大的创新家之一”的唯物辩证法依据。
苹果供应链分析苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就。与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。需求导向的务实设计创新苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件；如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。差异化销售渠道苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是ATT，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。精简库存1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。第一，减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPodnano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平（50.8）和高速的业绩增长（38.6%）。第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。苹果的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。外包非核心业务第一，生产外包。虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪里生产出来的，而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。第二，设计外包。作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。比如，McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。构建供应链联盟最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能播放广播、CD甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。同样的故事也在iPhone上演。iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应链上的一环。供应链的不足过度压榨供应商。在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。譬如，苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。如果苹果想促使台湾厂商改变劳工现状，就需要给予这些厂商更多的利润。iPhone销售渠道之忧。国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠道为王”的时代；而iPhone不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的，这其中包括连锁销售渠道和运营商定制。喧嚣一时的“iPhone与中移动合作”一事因为中移动“iPhone模式不适合中国”的表态而戛然而止。但双方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常强势的利润分配计划，相信不久的将来，连锁销售商会很乐意接受苹果iPhone的订单。定价过高。iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。如果希望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面的挑战。但是，在个人影音产品方面，苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩国产品的挑战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。Walkman最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。而iPod自从问世以来一直属于“精英产品”，所有产品都是在300美元左右，最贵的也需要599美元。联盟不稳定的风险。苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的模式，即，卖的是昂贵的剃须刀（音乐播放器），而音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片（音乐）。如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone上播放电影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当于每部iPod下载的视频还不到两个。同样的情况也出现在iPhone上，苹果采取iTunes与手机捆绑的形势销售，若没有iTunes音乐商店的收入，也会影响到iPhone的整体利润。同时，在微软的大旗之下，已经有更多的周边设备和配件的生产商成为微软巨舰之上的海员，还有多少企业愿意为苹果设计、生产和加工非主流的产品呢？如果苹果希望变成基业常青型企业，就必须改变其目前较封闭的系统，让顾客能更大范围、更自由地选择和消费。在零售终端方面，苹果是如何进行市场细分筛选的？
苹果供应链分析苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就。与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。需求导向的务实设计创新苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件；如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。差异化销售渠道苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是ATT，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。精简库存1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。第一，减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPodnano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平（50.8）和高速的业绩增长（38.6%）。第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。苹果的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。外包非核心业务第一，生产外包。虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪里生产出来的，而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。第二，设计外包。作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。比如，McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。构建供应链联盟最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能播放广播、CD甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。同样的故事也在iPhone上演。iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应链上的一环。供应链的不足过度压榨供应商。在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。譬如，苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。如果苹果想促使台湾厂商改变劳工现状，就需要给予这些厂商更多的利润。iPhone销售渠道之忧。国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠道为王”的时代；而iPhone不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的，这其中包括连锁销售渠道和运营商定制。喧嚣一时的“iPhone与中移动合作”一事因为中移动“iPhone模式不适合中国”的表态而戛然而止。但双方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常强势的利润分配计划，相信不久的将来，连锁销售商会很乐意接受苹果iPhone的订单。定价过高。iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。如果希望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面的挑战。但是，在个人影音产品方面，苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩国产品的挑战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。Walkman最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。而iPod自从问世以来一直属于“精英产品”，所有产品都是在300美元左右，最贵的也需要599美元。联盟不稳定的风险。苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的模式，即，卖的是昂贵的剃须刀（音乐播放器），而音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片（音乐）。如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone上播放电影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当于每部iPod下载的视频还不到两个。同样的情况也出现在iPhone上，苹果采取iTunes与手机捆绑的形势销售，若没有iTunes音乐商店的收入，也会影响到iPhone的整体利润。同时，在微软的大旗之下，已经有更多的周边设备和配件的生产商成为微软巨舰之上的海员，还有多少企业愿意为苹果设计、生产和加工非主流的产品呢？如果苹果希望变成基业常青型企业，就必须改变其目前较封闭的系统，让顾客能更大范围、更自由地选择和消费。苹果通过哪些策略取得了令人羡慕的成就？
乔布斯的一生都与“创新”一词紧密相连，苹果的产品被视作时尚的象征。他领导的苹果公司最早在个人电脑上使用图形用户界面；开发的iPhone系列产品，利用多点触控技术创造了全新的用户体验，它独特的物理外形和嵌入软件中的思想都使该设备成为了手机技术中的一项突破；开发的iPad产品，能实现浏览互联网、收发电子邮件、观看电子书、播放音频或视频等功能。美国总统奥巴马评价说：“乔布斯是美国最伟大的创新家之一。他改变了我们的生活，改变了我们看待世界的方法。”结合材料，分析“乔布斯是美国最伟大的创新家之一”的唯物辩证法依据。
单选题乔布斯20岁时在自己家的车库开设了苹果公司，当时电脑和电子产品都是商用的，非常昂贵，他凭敏锐的触觉，看到了电脑和电子产品必将变得简约化、平民化的大趋势，趁势而上把苹果变成一个家喻户晓的品牌，这个过程体现了一个成功创业者应具备（）的素质。A诚信懂法B乐观自信C冷静有序D思考创新
单选题9月11日，美国苹果公司发布两款新iPhone，分别是是iPhone5C和iPhone5S，其中iPhone5s商场标价为5688元。另外，苹果公司为iPhone和iPad等电子终端提供的应用程序，将近80%需要付费下载。据此回答题。这里付费下载的应用程序（）A是商品，因为它是劳动产品且用于交换B不是商品，因为它没有价值C是商品，因为它能供人们使用D不是商品，因为它没有用于交换
问答题材料一：苹果公司的iPod产品是最近几年来最成功的消费类数码产品，一推出就获得成功，第一款iPod零售价高达399元美元，即使对于美国人来说，也是属于高价位产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。苹果的撇脂定价（market-skimmingpricing）取得了成功。但是苹果认为还可以“撇到更多的脂”，于是不到半年又推出了一款容量更大的iPod，当然价格也更高，定价499元美元，仍然卖得很好。苹果的撇脂定价大获成功。 材料二：索尼公司的MP3也采用了撇脂定价法，但是却没有获得成功。索尼失败的第一个原因是产品的品质和上市速度。索尼最近几年在推出新产品时步履蹒跚，当iPodmini在市场上热卖两年之后，索尼才推出了针对这款产品的A1000，可是此时苹果公司却已经停止生产iPodmini，推出了一款新产品iPodnano，苹果保持了产品的差别化优势，而索尼则总是在产品上落后一大步。此外，苹果推出的产品马上就可以在市场上买到，而索尼还只是预告，新产品正式上市还要再等两个月。速度的差距，使苹果在长时间内享受到了撇脂定价的厚利，而索尼的产品虽然定价同样高，但是由于销量太小而只“撇”到了非常少的“脂”。 可见，撇脂定价是一种追求短期利润最大化的定价策略，若处置不当，则会影响企业的长期发展。因此，采用这一定价策略必须谨慎。 根据上述材料回答： （1）苹果公司的iPod属于什么产品？ （2）苹果公司的iPod这种产品具有什么特性？
问答题苹果供应链分析 苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。 10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改 变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽救苹果，乔布斯所采取的 关键行动之一就是解决供应链管理问题。现在，苹果通过实施需求导向的务实设 计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略， 开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供 应链也是可以取得让人羡慕的成就。与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压 榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。 需求导向的务实设计创新 苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电 脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个 人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能 及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理 念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设 计文件以及一份用户体验文件；如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计 组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场 角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成 熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的 是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同 的音乐享受。 苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能 够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面， 苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠 普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。 差异化销售渠道 苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。 对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获 利，在美国是ATT，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直 接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家 的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把 40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。 对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取 了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。 授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营， 并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强 大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是 卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在 Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。 精简库存 1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货 危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的 核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧 增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时， 如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分 析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种 以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从 而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更 集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPodnano几乎使 用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获 得了快速的存货周转水平（50.8）和高速的业绩增长（38.6%）。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非 常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费 在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。 苹果的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈 利。 外包非核心业务 第一，生产外包。虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产 的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪 里生产出来的，而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达 公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人 知。同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板， 但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生 产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应 商完成。 第二，设计外包。作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的 资源来规划创新战略。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅 以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。比如，McIntosh率先使 用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的 最初开发工作也是外包完成的。 构建供应链联盟 最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件 能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成 一个全球帝国。 iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐 公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等 客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其 他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板 上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具 有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能 播放广播、CD甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推 出了创新的“Nike+iPod”系列产品。 同样的故事也在iPhone上演。iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建 立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是 对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间 实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应 链上的一环。 供应链的不足 过度压榨供应商。在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行 业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追 求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。譬如，苹 果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年 在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。如果苹果想促使台 湾厂商改变劳工现状，就需要给予这些厂商更多的利润。 iPhone销售渠道之忧。国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠 道为王”的时代；而iPhone不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的， 这其中包括连锁销售渠道和运营商定制。喧嚣一时的“iPhone与中移动合作” 一事因为中移动“iPhone模式不适合中国”的表态而戛然而止。但双方合作中 止的真正原因在于iPhone方面提出了非常强势的利润分配计划，相信不久的将 来，连锁销售商会很乐意接受苹果iPhone的订单。 定价过高。iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。如 果希望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面 的挑战。但是，在个人影音产品方面，苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩 国产品的挑战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。Walkman 最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。而iPod自从 问世以来一直属于“精英产品”，所有产品都是在300美元左右，最贵的也需要 599美元。 联盟不稳定的风险。苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的 模式，即，卖的是昂贵的剃须刀（音乐播放器），而音乐制作方则被骗以便宜的价 格出售刀片（音乐）。如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制 苹果在iPod和iPhone上播放电影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧 和电影相当于每部iPod下载的视频还不到两个。同样的情况也出现在iPhone 上，苹果采取iTunes与手机捆绑的形势销售，若没有iTunes音乐商店的收入， 也会影响到iPhone的整体利润。 同时，在微软的大旗之下，已经有更多的周边设备和配件的生产商成为微软 巨舰之上的海员，还有多少企业愿意为苹果设计、生产和加工非主流的产品呢？ 如果苹果希望变成基业常青型企业，就必须改变其目前较封闭的系统，让顾客能 更大范围、更自由地选择和消费。苹果是如何做到精简库存的？
单选题近一段时期，乔布斯与苹果公司备受关注。苹果公司卖的不仅是iPhone、iPad，更是一种文化。文化是“苹果”的卖点，也是这家全球市值最高科技企业的灵魂。这表明（）①精神产品离不开一定的物质载体②文化与经济的交融不断加深③商业贸易是文化传播的重要途径④要重视提高商品的文化含量A①B①②C①②③D①②③④