问答题把联想称之为打本土市场的国际企业，许多人可能认为不合适，因为联想PC虽然有亚洲销量第一之名，可是这些产品基本上都是在国内卖出去的。联想一直打的是本土市场。随着我国整体经济实力的上升，国内IT市场也逐渐扩大，本土厂商借助时机开始腾飞。1996年，联想夺得国内产品市场占有率第一的位置，此后一直牢牢把握着这个位置。美国的《华盛顿邮报》却把联想作为中国企业国际化的典型进行列举，美国的《时代周刊》、《亚洲商业周刊》都在紧盯着联想进行采访。据全球权威调查机构国际数据公司（IDC）统计，2002年第二季度联想家用计算机以3.8%全球市场占有率的优异成绩位居世界第三，这是国内IT厂商首次冲入世界前三名。当面对联想那些具有国际量级的排名时，当国人一提“走出去”就会联想到联想时的这些事实，我们不能不去探究为什么做国内市场的联想却有着一个国际化的形象？“走出去”是不是仅仅意味着产品的出口？联想在收购IBM公司的PC业务以后应该如何整合文化？
问答题
把联想称之为打本土市场的国际企业，许多人可能认为不合适，因为联想PC虽然有亚洲销量第一之名，可是这些产品基本上都是在国内卖出去的。联想一直打的是本土市场。随着我国整体经济实力的上升，国内IT市场也逐渐扩大，本土厂商借助时机开始腾飞。1996年，联想夺得国内产品市场占有率第一的位置，此后一直牢牢把握着这个位置。
美国的《华盛顿邮报》却把联想作为中国企业国际化的典型进行列举，美国的《时代周刊》、《亚洲商业周刊》都在紧盯着联想进行采访。据全球权威调查机构国际数据公司（IDC）统计，2002年第二季度联想家用计算机以3.8%全球市场占有率的优异成绩位居世界第三，这是国内IT厂商首次冲入世界前三名。当面对联想那些具有国际量级的排名时，当国人一提“走出去”就会联想到联想时的这些事实，我们不能不去探究为什么做国内市场的联想却有着一个国际化的形象？“走出去”是不是仅仅意味着产品的出口？联想在收购IBM公司的PC业务以后应该如何整合文化？
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关于国际企业与国内企业资本成本不同点的表述，正确的是( )。A 国内企业拥有本土优势，比国际企业更容易筹集到优惠的贷款B 国际企业多元化经营或投资加大了破产的风险C 国内市场资本成本低于国际市场资本成本D 国际企业的国家风险较大
共用题干2003年，联想集团初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。集团创始人柳传志在2003年初宣布，将耗资35亿～40亿元人民币用于技术研究与创新发展上，要将联想由“制造销售型企业”全面转型为“技术驱动型企业”，并表示联想将联合国内其他企业建立起一些我们自己的技术专利和技术标准，更加有效地建立起我们针对国外企业的一道竞争屏障。2003年，联想电脑的市场份额达到28.99%，1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。根据以上资料，回答下列问题：1912年，熊彼特在德文版的《经济发展理论》一书中首次提出“创新”的概念。技术创新的最终目的是()。A:开拓新市场B:推出新的产品C:重组生产条件和要素D:获取潜在的利润
共用题干2003年，联想集团初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。集团创始人柳传志在2003年初宣布，将耗资35亿～40亿元人民币用于技术研究与创新发展上，要将联想由“制造销售型企业”全面转型为“技术驱动型企业”，并表示联想将联合国内其他企业建立起一些我们自己的技术专利和技术标准，更加有效地建立起我们针对国外企业的一道竞争屏障。2003年，联想电脑的市场份额达到28.99%，1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。根据以上资料，回答下列问题：柳传志在R&D项目中所扮演的角色是()。A:技术看门人B:创新思想家C:项目管理者D:项目协调者
共用题干2003年，联想集团初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。集团创始人柳传志在2003年初宣布，将耗资35亿～40亿元人民币用于技术研究与创新发展上，要将联想由“制造销售型企业”全面转型为“技术驱动型企业”，并表示联想将联合国内其他企业建立起一些我们自己的技术专利和技术标准，更加有效地建立起我们针对国外企业的一道竞争屏障。2003年，联想电脑的市场份额达到28.99%，1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。根据以上资料，回答下列问题：根据案例所示资料，可以得出技术创新的手段有()。A:重组生产条件和要素B:开辟新的市场C:推出新产品和生产工艺D:获取潜在的利润
联想基于供应链的采购预测 一、案例背景IT行业的特点主要表现在：首先是价格的波动非常大，影响因素也非常复杂，比较难以准确地预测，所以当市场发生变化的时候，就需要快速地调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。第二个特点是部件更新换代非常快、非常频繁。按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确地预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。再次，满足客户差异化的需求日益化强烈，既要保证标准化，又要很好地满足客户差异化的需求。IT行业采购供应链特点：很多物料的价格是来自于上一个供应商。上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头，所以供应商对整个行业的影响实际上是非常大的。 二、联想的供应链模式首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的主管控制包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。其次，从联想的供应链来看，它有300多家的供应商，客户渠道有5000多家。在联想内部，分别有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。再次，联想的物料分为国际性采购的物料和国内采购的物料。国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，最后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这与它面对的客户群有关。联想目前主要的客户60％～70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，它有1～2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速地满足客户和市场的需求。 三、联想的采购预测在这样的供应链管理模式之下，联想主要要解决以下三个方面的问题：怎样保证准确的预测？怎样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整？怎样满足客户差异化的需求，即客户定制的需求？联想如何去解决这些问题呢？第一，比较准确的预测。预测要基于历史数据。联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，通过对销售的历史数据分析发现产品的销量与很多的实践因子相关，比如市场自然的增长、季节的因素、联想做的一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。针对每一个实践因子都牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准确的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，加上代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品的整个市场多维度的预测。多维度包括了产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道、很多因素、很多事件例如节假日、新品促销等等。在预测方面应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想基于销售体系的预测使预测准确度提高了30％。第二，预测出现偏差的时候，进行快速调整。预测偏差的调整涉及两个方面：一个方面是采购计划方面怎样快速调整；另一方面是在生产计划方面怎样进行快速调整。采购计划的调整除了需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量，以及联想在国内多个工厂、多个库存地的实施计划，从而确定采购计划应该怎样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就提高了市场应对能力。生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速地完成生产计划的制定，并且可以很快地根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。第三，通过销售的预测以及采购计划和生产计划的调整。联想一方面可以实现内部快速对市场供应变化的调整，另一方面通过需求协同，使客户更快得到整个分销渠道的库存和协调的状况，通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划、采购订单和预测等等方面信息的协同，从而保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。在客户定制方面，客户可以根据自己的选择，自动地进行配置，系统可以自动地提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货的时间。通过采购计划、生产计划，联想能更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心协调，另外通过客户自动的配置系统，来更好地满足客户差异化的需求，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，更好地协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好地满足客户的需求。请回答下列问题： （1）为什么企业在制定采购计划时要基于产品的供应链？ （2）什么是库存驱动采购模式？联想的采购预测和控制与以往的库存决定采购有什么不同？它为联想带来的好处是什么？ （3）为什么联想不能实现零库存，完全采取订单驱动采购模式？
问答题计算机行业规模要求十分明显，众多知名跨国公司经验丰富、资金雄厚、优势显著。尤其是1985年联想创建初期，跨国公司已经开始“入侵”中国市场，而联想投资仅20万元，组建联想的20多名中科院的科研人员也比较缺乏经营经验。劣势中诞生的联想得以成功发展正是恰当采用了避强定位战略。 80年代中期，国外名牌电脑企业并未认真对待西文汉化问题，仅仅是通过代理商把在本国本土生产的电脑及软件卖到中国。联想紧紧抓住了这一市场空档，开发了“联想式汉字系统”，使任何一种挂在其下的输入方法都具备联想功能。该系统可容纳99种输入方法，大大提高了电脑操作人员的效率，受到了广泛欢迎。 联想进入整机市场时机把握极佳。1988年，联想汉卡如日中天，对电脑整机的促销作用非常强大。但联想考虑到自身对世界电脑技术了解不够、经验欠缺，没有贸然推出整机，而选择了代理国外品牌，既刺激了汉卡销路，又顺利建立起销售渠道，同时还避免了刚刚诞生就惨遭八方“列强”围剿的逆境，为联想独立品牌的推出奠定了坚实基础。当国外品牌在中国市场主要还采取产品输出的阶段，联想果断推出自己的系列产品，比国际名牌价格低廉，比国内中小企业组装的兼容机品牌响亮、性能优良、服务健全，走上了“大众名牌”道路，让顾客“买得起用得放心”。1996年联想连续三次降价，主导了国内计算机潮流，1996年以后，联想占据了国内PC机市场第一位，宣告了国产品牌“唱主角”时代的来临。 避强定位战略是定位战略中最难实施的。因为该区间的国内公司处境最为不妙——跨国公司优势强大而国内公司竞争空间受限。因此避强定位战略的实质是一种“能屈能伸”的思想，是在强手攻击下的避实就虚。避强定位战略的实际运用有多种方式：与跨国公司合资合作、生产配套产品、提供配套服务等等。联想的成长同时也说明：企业对业务的定位不是一成不变的。成功的关键是灵活把握市场机会。 请结合案例和所学的知识回答问题： （1）常用的市场定位战略有几种？联想的避强定位为什么能够成功？ （2）企业的定价方法有几种导向？联想的降价策略属于何种导向？