1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。该厂在推广实芯电阻时所采用的营销策略属于()。A、快速撇脂B、改变宣传重点C、快速渗透D、改善产品品质

1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。 湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。 在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。 公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。 随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。该厂在推广实芯电阻时所采用的营销策略属于()。

  • A、快速撇脂
  • B、改变宣传重点
  • C、快速渗透
  • D、改善产品品质

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窜货的表现形式有以下哪几种?( ) A经销商之间的窜货B分公司之间的窜货C企业销售总部违规销售D低价倾销E销售假冒伪劣产品

某饮料生产企业对东北地区饮料市场竞争情况了解甚少,因此在该地区仅选择1家经销商,进行初步的市场开拓尝试。在经销商激励方面,公司采取灵活确定佣金比例制度,并与经销商积极交流,为经销商提供产品、技术动态信息,定期展开对销售人员的培训工作。该企业规定:公司经销商年度销售总额达到8000万元,则额外奖励100万元;年度销售总额低于5000万元,则取消经销商资格。2019年,该企业的经销商取得不错的业绩,通过销售该企业产品实现销售总额1亿元,销售利润1000万元。该企业的分销渠道模式属于( )。 A.厂家直供模式B.多家代理模式C.独家经销模式D.平台式销售模式

1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。实芯电阻在21世纪初进入了产品生命周期的()。A、介绍期B、成长期C、成熟期D、衰退期

1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。从渠道宽度的角度来讲,格力在未组建地区销售分公司之前,采用的渠道类型是()。A、密集分销B、选择分销C、独家分销D、集中分销

1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。21世纪初实芯电阻的市场状况要求企业实施的市场营销策略是()。A、缓慢撇脂B、寻找新的细分市场C、缓慢渗透D、适时降价

1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。在评估分销渠道绩效的各种指标中,最重要的指标是()。A、经济性指标B、控制性指标C、适应性指标D、集中性指标

下列行为属于恶性窜货的有()。A、市场开发初期,企业有意选中流通性强的市场中的经销商,使产品流向空白市场B、经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品C、经销商以低于厂家规定的价格向非辖区销货D、经销商销售假冒伪劣产品

1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。格力公司一级经销商之间的争斗属于()。A、水平渠道冲突B、垂直渠道冲突C、多渠道冲突D、同渠道冲突

1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。格力公司组建的地区销售分公司属于渠道整合的()趋势。A、集成化B、伙伴化C、品牌化D、扁平化

1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。该类型的渠道冲突的表现形式主要有()。A、跨区域销售B、压价销售C、信贷条件不同D、进货价格差异

1997年,空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂、冲击别处市场的现象层出不穷。为此,格力公司实行了条形码制度,限定区域,不允许跨区销售,控制产品流向,对违规冲货者给予停货、处罚等制裁;但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为,使得厂家对产品价格的控制被大大削弱,加上各个一级经销商之间相互争斗,不仅各商家大伤元气,也破坏市场秩序,对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下,格力区域性销售公司诞生了。湖北武汉地处中原,四通八达,最容易冲击全国市场。在这儿,格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”,他们都是国有企业,每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化,加上凉夏低价促销,四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商,而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭;“国防科工委”也面临危机。相比之下,另外两家好一点,但两年的价格大战已令它们元气大伤,若再斗下去,只能是死路一条。面对如此窘境,厂家最简单的办法就是废旧立新。但是,中国的市场很特殊,商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商,必然会引起震动,对格力而言未必是件好事。此时,格力产生这样一个想法:与其控不住价格令厂家、商家和消费者三方都受冲击,不如将三者利益维系在一起;由格力控股,各商家联合共同组成销售公司。在与四家经销商协商后,1997年11月28日,第一家格力股份制销售公司湖北格力销售公司成立了,四家经销商各出资160万元,格力出资200万元控股。公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌,抢占格力的市场份额。而内部的运作呢,五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程,几位老总原来都是一把手,突然多了个人对自己指手划脚很不习惯,而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。但销售公司的成效还是不错的,1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元,而且全部销在湖北,没有一台外流,各家分到的红利都超过了本钱。随后,在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司,到1999年格力区域性销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价,有点类似于管理机构,它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招;它赚取合理的利润,它要求商家用服务来占领市场;不投机取巧,不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格,维护了品牌形象,同时也稳定地提高了产品的市场份额。对于金属膜电阻在90年代所处的市场状况,企业应该采取的营销策略是()。A、调整市场B、调整产品C、放弃策略D、收缩策略

同一渠道中不同层次之间的冲突,如空调制造商格力与家电连锁经销商国美之间的冲突属于()A、垂直渠道冲突B、水平渠道冲突C、多渠道冲突D、窜货

经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是(),主要是以低于厂家规定的价格向非辖区销货。A、提价销售B、降价销售C、自然性窜货D、高额回扣

空调制造商格力与家电连锁经销商国美之间的冲突,称为()A、水平渠道冲突B、垂直渠道冲突C、多渠道冲突D、窜货

区域市场营销中,经销商无序经营,窜货、降价倾销等现象屡禁不绝的主要原因是()A、厂家与经销商存在利益矛盾B、厂家对经销商过于宽容C、经销商唯利是图D、厂家渠道过于混乱

区域市场销量常见问题有:()。A、冲货B、经销商不开拓市场C、企业拿了订单,经销商不送货D、以上都是

厂家成长期的时候给经销商做奖励和做返利要()。A、重点突出销量,铺货率B、突出增量考核C、全品项销售D、专销

窜货是一个现实中非常普遍的现象。某些经销商为获取非正常利润,蓄意向自己辖区以外的市场以低厂家规定的价格倾销产品,这属于()。A、良性窜货B、恶性窜货C、邻近窜货D、自然性窜货

经销商在获取正常利润的同时,无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货称为()A、自然性窜货B、恶性窜货C、良性窜货D、横向窜货

汽车经销商预付款融资业务中,对汽车经销商的要求为()A、一级经销商B、特许经销商C、总代或省代D、直接向厂商或厂商下属全资或控股的销售公司取货的经销商

单选题窜货是一个现实中非常普遍的现象。某些经销商为获取非正常利润,蓄意向自己辖区以外的市场以低厂家规定的价格倾销产品,这属于()。A良性窜货B恶性窜货C邻近窜货D自然性窜货

单选题同一渠道中不同层次之间的冲突,如空调制造商格力与家电连锁经销商国美之间的冲突属于()A垂直渠道冲突B水平渠道冲突C多渠道冲突D窜货

单选题生产厂家或授权商家在指定授权区域最大的指定的出货平台,并且承担厂家的销售网络建设、店面建设、下游渠道开发、经销商培训、厂家品牌建设、售货服务等的商家是指()。A经销商B代理商C采购商D总经销商

问答题20世纪90年代后期,企业还多是在销售通路的顶端,通过对总经销商的管理来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显:企业把产品交给经销商,由经销商逐级分销下去,由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺货率不高、渗透深度不足等原因,经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上,结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面,消费者在零售店里却难觅产品踪影。  针对这一情况,美的集团的渠道网络开始下沉。如小家电经销商以前多在省会城市,现在让地、县级经销商占到全部经销商的2/3,把市场发展的重心真正放到地、县市场上,一级市场的经销商只负责给美的提供资金,让二级、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10,但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力,做“小方块”的规范来实施更大市场的规范,美的现在的渠道战略就是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端商)”。  问:  (1)当前我国渠道网络存在着哪些问题?  (2)请结合渠道整合理论分析美的的渠道改革。

多选题汽车经销商预付款融资业务中,对汽车经销商的要求为()A一级经销商B特许经销商C总代或省代D直接向厂商或厂商下属全资或控股的销售公司取货的经销商

问答题格力,一个连续九年行业排名第一,2003年销售额高达90多亿元的空调龙头;国美,一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月,成都国美和成都格力发生争端,原因是国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅度降价,将格力一款原本销售价为1680元的1P挂机降为1000元。原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。对此,格力表示,国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系,也导致其他众多经销商的强烈不满。  国美不甘现状。要求绕过格力“各省一级销售子公司”,直接由格力公司供货;格力不让步:“国美与其他一级市场家电零售商一样,我们对其一视同仁;如果按国美要求做,不但扰乱了格力的市场价格体系,而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此,国美总部前些日子向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”,通知表示,格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要,要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。  根据以上案例,同答问题  (1)什么是分销渠道冲突?  (2)格力与国美之间的冲突属于哪一类型,还有哪些销售渠道冲突?  (3)销售渠道冲突产生的原因有哪几方面?

单选题空调制造商格力与家电连锁经销商国美之间的冲突,称为()A水平渠道冲突B垂直渠道冲突C多渠道冲突D窜货

单选题经销商在获取正常利润的同时,无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货称为()A自然性窜货B恶性窜货C良性窜货D横向窜货